Say More

Lauren Bocci :​ Ici Lauren Bocci. Nous allons un peu bousculer les choses en écoutant trois de nos responsables fonctionnels nous expliquer ce que KNOWN va signifier pour leurs départements et la manière dont ils servent et soutiennent la mission. Alors, attachez votre ceinture, je ne sais pas, prenez un en-cas, faites ce qu'il faut. Je pense que vous allez apprécier. Voilà, c'est parti.

Steve, nous avons parlé de KNOWN et plus particulièrement de ce à quoi KNOWN ressemble pour les différentes fonctions qui soutiennent la mission. Je suis curieux de savoir comment votre équipe est organisée pour soutenir à la fois le terrain et la mission dans son ensemble. Vous occupez une position vraiment unique, puisque vous dirigez en quelque sorte plusieurs départements différents. Comment voyez-vous votre équipe pour fonctionner pendant KNOWN ?

Steve Thompson : Oui, c'est vrai. C'est une excellente question, car vous avez tout à fait raison. C'est un éventail assez large de sujets que beaucoup de membres de mon équipe couvrent. Je vais donc évoquer quelques exemples qui nous sont familiers, mais que nous n'associons pas toujours à une équipe qui travaille ensemble dans le cadre d'opérations. Plus précisément, il y a deux choses. L'une d'entre elles est un nouveau bureau et une nouvelle capacité que nous mettons en place sous la direction d'Arthur Satterwhite : il s'agit de notre bureau de soutien stratégique. Cette équipe a été constituée à partir de différentes fonctions qui relevaient des opérations, du bureau de gestion des projets et du bureau de gestion du changement, ainsi que d'autres fonctions liées à l'analyse des missions et à la recherche et au développement.

Nous avons réuni cette équipe sous la direction d'Arthur pour nous aider à réfléchir à la manière de prendre les initiatives stratégiques et les priorités que notre GSBP, nos amis sur le terrain et Newt considèrent comme très importantes, et à la manière de commencer à mettre en place une structure et des plans pour pouvoir les exécuter, les organiser, les classer par ordre de priorité et peut-être même les placer stratégiquement dans un calendrier. Il s'agit donc d'un aspect, d'un bureau.

Je pense qu'il y en a une autre que beaucoup d'entre vous connaissent, Shannon Harmon, et son travail avec nos responsables des opérations aux États-Unis, qui jouent un rôle essentiel dans ce processus, ainsi que dans les initiatives stratégiques, en nous aidant à comprendre et à organiser ces informations. Shannon dirige également le groupe de travail sur le soutien aux directeurs régionaux. Cela fait partie de l'une de nos initiatives. Elle est donc très impliquée, elle aide à codiriger ce groupe, devrais-je dire. C'est donc un domaine dans lequel elle est très impliquée. Je pense qu'il y a un autre élément : lorsque vous regardez le plan KNOWN, vous ne voyez pas beaucoup de détails et d'initiatives vraiment profondes qui sont basées sur le camping, mais comme Chad Sievert et son équipe, ils marchent aux côtés de nos dirigeants américains et réfléchissent vraiment en profondeur, ok, si ce sont des initiatives et des priorités que nos amis sur le terrain veulent faire, et utilisons quelques exemples comme Wyldlife ou Young life College, eh bien, quelles sont les différentes opportunités et façons dont nous pouvons avoir un impact, que le camping peut faire partie de leur plan stratégique en cours ou de leurs initiatives stratégiques pour KNOWN.

Ainsi, bien que le camping ne soit pas l'une des grandes priorités stratégiques, il est présent dans de nombreux sujets, y compris Wyldlife, comme je l'ai dit, l'université, mais certainement avec nos initiatives dans les écoles secondaires, la diversité, l'équité et l'appartenance, une composante majeure de ce dont parle le camping ces jours-ci. Il y a donc quelques exemples. L'autre exemple concerne YL Connect et ce que fait notre équipe de développement de produits pour nous aider à continuer à suivre les choses, qu'il s'agisse des ministères de base ou d'autres aspects qui, lorsque nous parlons de difficultés de financement, concernent la façon dont nous allons envisager le suivi des donateurs, la façon dont nous allons examiner les donateurs des laboratoires, la façon dont nous pouvons être plus efficaces dans les zones locales avec les dons, le traitement des dons et les événements. Comment pouvons-nous être plus efficaces et plus efficients ? Comment un directeur régional peut-il obtenir plus d'informations sur sa situation financière en regardant simplement son téléphone, afin de pouvoir consacrer son temps aux initiatives spécifiques qui en ont le plus besoin ?

Je pense que l'autre volet de YL Connect concerne également les bénévoles et la manière dont nous pouvons accéder ou donner accès aux bénévoles et à un grand nombre d'informations qui sont vraiment essentielles concernant les enfants, les coordonnées, l'emploi du temps. Ce sont là quelques exemples de la manière dont certains membres de l'équipe d'exploitation s'appuient sur ces informations.

Lauren : Il est intéressant de vous entendre parler de la compréhension de la mission et du chemin parcouru. Votre équipe semble apporter cette nouvelle capacité à comprendre quel est le plan que nous devrions élaborer, à aller de l'avant et à élaborer le plan, à le mesurer, à le mettre en œuvre et à voir s'il fonctionne et à apporter de la visibilité dans le plan. Je pense donc que vous apportez beaucoup de nouvelles capacités et je suis ravi d'entendre l'équipe qui vous soutient, parce qu'elle est formidable. Je me contenterai de dire.

Steve : Oui, c'est une grande équipe. Elle l'est vraiment. Et je pense que ce que je voudrais que les gens sachent et comprennent à propos de ces fonctions opérationnelles, c'est qu'elles sont en coulisses et qu'elles ne conduisent pas la stratégie en soi, mais qu'elles essaient de la comprendre et de comprendre comment nous pouvons apporter notre soutien à nos amis du personnel de terrain pour qu'ils puissent faire ce qu'ils font le plus, ce que nous voulons qu'ils fassent le plus, construire la communauté missionnaire, les enfants, les responsables, les comités, et donc les détails opérationnels que nous pouvons rationaliser pour qu'ils fassent certainement partie de leur travail, mais comment faire de notre mieux pour les rendre plus efficaces et plus efficients afin que notre personnel sur le terrain puisse consacrer la majorité de son temps à la construction de la communauté missionnaire.

Lauren : Oui, c'est vrai. C'est très bien. Eh bien, Steve, vous faites partie de l'équipe depuis une minute ou deux, je crois, aux dernières nouvelles.

Steve : Oui.

Lauren : Une ou deux minutes, je crois. Vous avez occupé de nombreux postes différents et j'ai demandé à nos dirigeants de nous parler un peu de ce qui les retient en 2023, alors que nous lançons la prochaine stratégie, la prochaine campagne, la prochaine vision de KNOWN. Qu'est-ce qui vous pousse à continuer ? Pourquoi continuez-vous à faire ce que vous faites ?

Steve : Je dirais qu'il y a plusieurs choses. Eh bien, je dirais qu'il y a deux choses. et cela fait une minute. et cela fait deux ans et vous avez raison, il y a eu une variété de rôles et de responsabilités et ils ont tous été incroyables. Et je dirais que lorsque je regarde KNOWN et que je regarde les différentes composantes, nous avons certainement la vision globale de Young Life, lorsque je pense à la perspective américaine et à certaines des initiatives sur lesquelles ils se concentrent vraiment et à l'intention, je pense à ce que nous voulons faire avec les bénévoles et je me dis .... Je suis quelqu'un qui est dans Young Life et qui a fait partie de Young Life et qui s'est impliqué dans Young Life, parce que je suis un bénévole. Ainsi, le fait que nous examinions ces initiatives stratégiques ou KNOWN du côté américain et que nous disions que les bénévoles sont la clé de notre succès est vraiment encourageant et c'est quelque chose sur lequel je sais que nous devons non seulement mettre l'accent mais que nous devons réussir.

Lauren : Oui, c'est vrai.

Steve : Nous devons vraiment y réfléchir en profondeur. Je pense que l'autre chose qui m'encourage du côté international, c'est que oui, nous parlons d'une croissance internationale de nos effectifs, mais nous continuons à nous concentrer sur la construction d'un leadership du royaume et nous continuons à comprendre que si nous nous développons au niveau international, c'est parce que nous formons des leaders nationaux dans les endroits où nous exerçons notre ministère. Ainsi, l'accent mis par KNOWN International sur le leadership du royaume, le programme i100, le programme de la deuxième branche, le programme de leadership latéral, le fait de savoir que nous investissons profondément dans le leadership national est très encourageant parce que cela donne un sentiment de longévité, un sentiment d'engagement. Nous n'envisageons pas de nous demander comment faire pour faire le grand saut et ne pas être là dans les dix prochaines années. Nous cherchons en profondeur, les dirigeants internationaux cherchent en profondeur, nous sommes là pour le long terme.

Voulons-nous atteindre plus d'enfants plus tôt ? Voulons-nous atteindre plus d'enfants plus tôt ? Absolument. Absolument. Mais vous savez quoi ? Nous voulons aussi les atteindre dans 10 ans et j'apprécie vraiment cet engagement. En ce qui concerne l'ensemble de KNOWN, c'est peut-être l'une des premières fois dans ma carrière au sein de Young Life que nous avons été en mesure de regrouper des initiatives stratégiques, de les identifier et de dire : voici ce sur quoi nous allons nous concentrer. Huit ans, cela semble long, mais je peux vous dire que ma carrière a duré un peu plus de quatre fois plus longtemps et que c'est passé très vite. Huit ans vont donc passer vite et si nous ne sommes pas aussi intentionnels que nous le voulons avec ces priorités stratégiques et ces initiatives, nous arriverons au bout et nous ne verrons pas l'impact. Mais je suis enthousiaste et je suis dans le coup, parce que je vois l'intentionnalité et le niveau d'engagement que nos équipes de direction, tant aux États-Unis qu'à l'échelle internationale, apportent à KNOWN.

Lauren : Shelly Meador, que vous avez peut-être déjà rencontrée ou non, est notre nouvelle directrice des ressources humaines. Nous sommes très heureux de l'accueillir. J'ai eu le privilège de faire plus ample connaissance avec Shelly. Pour ceux d'entre vous qui ne l'ont pas encore rencontrée, croyez-moi, ce sera un privilège. Elle est extraordinaire. Le Seigneur nous a fait un tel cadeau en la personne de Shelly, alors je suis impatiente que vous en sachiez un peu plus sur Shelly et que vous lui disiez bonjour pour qu'elle sache que c'est vous.

Shelly Meador : Absolument. Bonjour à tous.

Lauren : Elle est ici.

Shelly : Je suis heureux d'être ici.

Lauren : Je vous remercie. Nous allons donc nous lancer. J'ai quelques questions que j'ai posées à d'autres responsables fonctionnels au sein de la mission, spécifiques à KNOWN et spécifiques à votre équipe et à la manière dont vous abordez KNOWN. Nous allons donc nous lancer tout de suite et nous partirons de là. Parlez-moi un peu de la façon dont votre équipe est organisée pour soutenir le terrain et la mission dans son ensemble au sein de KNOWN. Quel rôle pensez-vous que votre équipe va jouer au fur et à mesure que nous avançons dans KNOWN ?

Shelly :​ Bien sûr. Merci encore de m'avoir donné l'occasion de le faire. Je suis très enthousiaste à propos de KNOWN. Nous voulons tous être connus. Le rôle des RH, je le caractériserais en quatre catégories. La première serait le partenaire commercial stratégique, la deuxième, les opérations RH, la troisième, la diversité, l'équité et l'appartenance. Enfin, la quatrième catégorie est celle du développement des talents. Alors, bien que vous ayez entendu ces choses et que nous nous soyons certainement concentrés sur ces éléments dans le passé, vous vous demandez peut-être ce qui est différent dans la stratégie KNOWN. Eh bien, je pense qu'il s'agit d'abord d'élever toutes ces choses ou de continuer à se concentrer intentionnellement. Plus précisément, si je pense au rôle de partenaire commercial stratégique, il s'agit d'accompagner le terrain pour garantir l'efficacité organisationnelle des processus, des personnes et de la manière dont le travail est effectué, ainsi que d'améliorer la planification des effectifs, c'est-à-dire de déterminer les talents nécessaires pour l'avenir. Si je pense aux opérations RH, nous allons migrer vers une plus grande automatisation, ce qui permettra d'améliorer l'expérience des employés, de mettre à leur disposition des données qu'ils pourront contrôler et auxquelles ils pourront accéder plus facilement.

Il aidera également nos praticiens des ressources humaines et leur efficacité, leur capacité à être plus opportuns et plus précis et à automatiser les choses pour eux aussi. Nous continuerons à nous concentrer sur la diversité, l'équité et l'appartenance. Il est clair qu'il s'agit d'une priorité. Ce que je dirais, c'est que nous nous concentrerons davantage sur la mission mondiale, en essayant vraiment d'enrichir notre intelligence culturelle et émotionnelle globale. Cela se traduira par un engagement accru des membres de notre équipe, tant du point de vue du personnel que du point de vue des bénévoles. Mais si je devais me concentrer sur un domaine, si on me demandait Shelly, vous et votre équipe n'avez les ressources pour vous concentrer que sur un seul domaine, ce serait vraiment dans le domaine du développement des talents, Young Life embauche des personnes talentueuses. Et grâce à notre esprit d'entreprise au fil des ans, nous avons répondu à la nécessité de développer les personnes et de les gérer comme chaque dirigeant l'entendait.

Mais plus récemment, vous avez entendu parler, et certains d'entre vous ont fait l'expérience, que nous avons lancé des programmes de développement intentionnels tels que "Developing Kingdom Leaders" ou "i100". Nous avons également commencé à formaliser l'évaluation des performances des directeurs régionaux et des cadres supérieurs. Il s'agit là d'étapes importantes qui nous permettent, au sein de KNOWN, d'élever le niveau de nos discussions sur les talents. À quoi cela va-t-il ressembler ? Tout d'abord, nous ajouterons la question des talents à l'ordre du jour de la MLT deux ou trois fois par an. Nous voulons adopter une approche plus disciplinée afin de mieux faire connaître les talents dans le monde entier, y compris ceux qui ne relèvent pas de notre compétence. Si vous pensez à KNOWN, qu'est-ce que cela signifie ? Nous voulons connaître plus de gens. Nous voulons qu'un plus grand nombre de nos concitoyens soient CONNUS. Nous devons nous préparer pour l'avenir.

Nous allons donc approfondir notre compréhension des capacités requises pour l'avenir afin de garantir une évaluation adéquate de tous nos talents et d'identifier les lacunes en matière de capacités. À partir de là, nous serons plus cohérents dans la manière dont nous créons des plans de développement intentionnels pour combler ces lacunes. Je veux dire par là qu'il peut s'agir de développer une nouvelle compétence ou d'acquérir un nouveau rôle pour acquérir de l'expérience ou même simplement dans le cadre d'une mission ou d'un projet. Cela peut également signifier que nous nous rendons compte que nous pourrions avoir besoin d'acquérir des talents à l'extérieur de l'organisation pour combler cette lacune de compétences que nous ne sommes pas en mesure de combler en interne par le biais de ces autres expériences. Tout cela nous permettra d'être plus stratégiques, et non plus réactifs, en permettant vraiment à nos collaborateurs d'être préparés, et à quoi voulons-nous qu'ils soient préparés ? Nous voulons que les talents internes soient sur le banc de touche, si vous voulez, pour continuer à diriger et à se développer afin de devenir un jour le MLT. C'est pourquoi je mettrais l'accent sur le développement des talents dans le cadre de la stratégie KNOWN.

Lauren : C'est vraiment génial. J'aime entendre la façon dont vous réfléchissez à cette question et le fait qu'elle comporte tant de dimensions. Qu'est-ce que cela signifie vraiment de développer quelqu'un, parce que oui, vous n'avez pas tort. Nous embauchons des gens extraordinaires, nous en sommes très reconnaissants. Donc, KNOWN, vous m'avez entendu le dire, je pense vraiment que KNOWN a été un tel cadeau pour la mission, un peu comme la chanson du cœur qui se cache derrière. Mais de votre point de vue, où voyez-vous ? Qu'est-ce qui vous enthousiasme le plus à propos de KNOWN et du fait qu'il se déroule en ce moment même, que vous soyez ici, que vous puissiez en faire partie, qu'est-ce qui vous enthousiasme le plus à propos de KNOWN ?

Shelly : Eh bien, notre croissance dans le monde entier est tout simplement formidable. Il est clair que le Seigneur nous a dit que c'était possible et qu'il travaillerait à travers nous pour que cela se produise. Je pense qu'en ce qui concerne ma position et l'équipe que je dirige dans le monde entier, nous sommes dans une position unique en ce qui concerne les discussions sur les talents, en faisant vraiment connaître nos talents. C'est ce que nous ont dit nos talents, même en ce qui concerne le sentiment d'appartenance. Se sentent-ils CONNUS, que leur nom soit CONNU ? Et donc, que faisons-nous pour être un connecteur avec le terrain, le camping, les services de mission dans le monde entier pour vraiment connecter les talents et avoir ces discussions pour qu'ils soient CONNUS. Et je pense que nous sommes dans une position unique pour pouvoir relier ces points, vraiment plus que n'importe qui d'autre dans la mission.

Lauren : Je vois que lorsque nous parlons de soins, ce que vous venez de dire, je pense, englobe parfaitement ce que nous voulons dire lorsque nous parlons de prendre soin de nos gens et de leur rappeler notre vocation. Et puis j'aime cette image d'ensemble où vous parlez d'une plus grande globalité, pas seulement d'une focalisation, mais aussi de la façon dont vous êtes organisés, structurés, de la façon dont vous donnez la priorité. Nous sommes tout simplement mondiaux. Et je pense que c'est ce qui relie vraiment l'idée de la communauté qui, en tant que personnel de Young Life, en tant que responsables de Young Life, en tant que bénévoles de Young Life, peu importe où vous vous trouvez dans la mission, cette idée de la communauté. Je suis d'accord. Je pense que votre équipe a un rôle essentiel à jouer à cet égard. Je vous en suis donc reconnaissant.

Eh bien, Shelly, pour conclure, je vous ai demandé, et je vais vous poser une légère variante, en tant que leader dans cette mission, ce qui vous pousse à y rester. Et vous êtes dans une situation intéressante parce que vous y êtes à peine. Je ne sais pas quel jour vous êtes, si vous comptez encore les jours ou si vous comptez les mois maintenant, mais j'aimerais que vous partagiez un peu les raisons pour lesquelles vous avez choisi Young Life ? Pourquoi vous êtes ici ? Un peu de la façon dont le Seigneur vous a conduit ici et pourquoi vous êtes excité d'être ici ?

Shelly : Eh bien, c'est beaucoup parce que c'est une leçon d'humilité, et je suis encore très émotive quand j'y pense et que j'en parle. C'est surtout que le Seigneur m'a choisi à ce moment-là, que je me suis senti appelé et que je n'ai pas eu d'autre réponse à ce moment-là. Je dois donc être patiente, prier et écouter comment il veut m'utiliser, car cela reste encore à déterminer. Il y a une certaine clarté chaque jour qui vient, mais il y aura plus de clarté qui viendra, surtout dans cette saison CONNUE, ce calendrier de stratégie CONNUE. Et j'essaie simplement de me pencher sur Lui et de comprendre ce que c'est. Mais en même temps, je me sens très à l'aise et confiant, il m'a choisi à ce moment-là et je suis humble.

Lauren : Eric Scofield. Parlez-moi un peu du développement de votre équipe à travers le monde pour soutenir le terrain pendant toute la durée de la campagne KNOWN.

Eric Scofield : Je vous remercie. Je suis heureux que vous ayez posé la question. Le graphique auquel vous avez accès ici est un arbre et comme nous parlons de "carte", "arbre", "liste", en fait cela fait partie intégrante du monde du développement, "carte" signifie "pour quoi essayez-vous de collecter des fonds ?". "L'arbre, c'est "qui prend l'initiative de collecter ces fonds". Et la "liste", c'est "à qui allez-vous vous adresser ?". Dans le même ordre d'idées, j'ai décidé de faire un arbre et vous pouvez voir qu'il y a neuf feuilles à l'arbre. Je vais les passer en revue assez rapidement pour répondre à la question de savoir ce que fait le développement pour soutenir le domaine. Nous commencerons donc par la feuille supérieure gauche et nous descendrons dans le sens inverse des aiguilles d'une montre. Le premier est donc de rassembler. L'une des choses que le développement fait pour soutenir le domaine est de rassembler les gens lors de célébrations et d'événements. Oh, mon Dieu.

Programmes d'invités adultes, voyages de visite, voyages de golf, voyages de femmes au Anschutz Ranch, cercles de donateurs féminins, le Global Giving Circle, expéditions, The Table, chasses et voyages, ECCs et camps familiaux, Trail West. Honnêtement, c'est une excellente occasion pour nous tous de rassembler les gens et de partager avec eux toutes les choses extraordinaires que fait le secteur. La deuxième feuille est le leadership. Des initiatives et des campagnes de premier plan, de sorte que le développement est prêt à soutenir n'importe qui, quelle que soit sa campagne, qu'il s'agisse d'une campagne de 3 millions de dollars, d'une campagne de 30 millions de dollars ou d'une campagne de tournoi de golf de 30 000 dollars. Nous sommes là pour fournir des études de faisabilité, pour aider à réunir un ECC, pour consulter, pour former les ECC. En fait, nous finissons parfois par aider à faire face aux faits brutaux, comme, d'accord, regardons où nous en sommes vraiment. Nous rêvons, nous schématisons, nous dirigeons. Tout cela fait partie de la catégorie des initiatives et des campagnes de premier plan.

L'étape suivante consiste à encadrer et nous avons de nombreuses occasions d'encadrer, que ce soit dans le domaine de la formation ou de l'apprentissage et du leadership, et le CRE peut voir comment cette pollinisation croisée des départements fonctionne. L'intégration du nouveau personnel, les symposiums, les camps d'entraînement, le développement personnel des donateurs (JOGS), la manière de mener une campagne, les sommets sur l'intendance, le JOGS, qui est d'ailleurs "Journey of Generosity", l'engagement, les outils et les cas. Nous aidons les gens à utiliser au mieux ces outils. La feuille suivante est celle de la stratégie, qui se situe dans la catégorie de l'engagement centré sur les relations. On passe beaucoup de temps à se demander à qui l'on va s'adresser. À qui pourriez-vous parler ? Des listes, des listes et encore des listes que la stratégie de base, souvenez-vous de la définition de la stratégie de base, le moins de personnes possible pour collecter le plus d'argent possible. Nous élaborons des stratégies et, parallèlement, nous rendons des comptes. Si vous avez votre première réunion avec un grand donateur, nous élaborons des stratégies et nous vous aidons à réfléchir à ce que cela pourrait donner.

La feuille suivante est la recherche. Nous disposons en fait d'un excellent petit département d'opérations au sein du département de développement. Nous avons des gens extraordinaires. Nous établissons des rapports iWave sur les donateurs et les partenaires potentiels. Nous établissons des profils de donateurs. Il y a plusieurs niveaux de profondeur, d'une page à cinq pages, des données historiques, l'historique des dons et certainement des rapports, des rapports et encore des rapports. La feuille suivante, lorsque l'on fait le tour de l'arbre, consiste à planifier. L'année dernière, nous avons récolté 45 millions de dollars en dons planifiés, en legs, en dons planifiés, à la Young Life Foundation, au financement actuel. Il s'agit d'argent que nous avons parfois collecté pour le mettre à disposition. Il s'agit de dons planifiés, de fonds pour chaque enfant, de planification successorale. C'est une partie très excitante de notre ministère, car un jour les gens diront, merci d'avoir aidé ma région, ma division, mon secteur, à faire des dons planifiés. La feuille suivante est celle de l'intendant.

En fait, il s'agit d'une sorte de "remerciement". Vous prenez contact avec les gens après qu'ils ont fait un don. Nous voulons que nos donateurs et nos mécènes soient surpris et ravis d'avoir fait un don à Young Life. Il faut donc bien remercier, accompagner les gens. Nous avons un programme au sein de Young Life, les dons de 50 000 $ et plus sont envoyés au bureau de Newt. Nous faisons un remerciement, nous faisons des rapports d'impact. Je veux dire que c'est notre responsabilité à tous et nous sommes là pour vous servir de modèle et vous donner les meilleures pratiques sur la façon de gérer vos investisseurs. Encore deux. Je suis désolé. Je vous en prie. C'est bien.

Lauren : Non, non, vas-y. Ne vous arrêtez pas. C'est bien. C'est bien. Ne sois pas désolé. Continue.

Sco : Investir. Le suivant est investir. Et là, nous avons tout de ... C'est vraiment notre département, n'est-ce pas ? Il s'agit de faire fructifier l'argent sur le terrain. Nous avons beaucoup à reverser sur le terrain par l'intermédiaire de notre département des subventions et des fondations. Si quelqu'un cherche à créer une fondation. Nos communautés Young Life, nous avons 300 000 personnes jusqu'à présent dans le réseau des communautés Young Life, mais ce chiffre ne cesse de croître. L'engagement des femmes et la philanthropie, le travail en comité, nous avons beaucoup à offrir. C'est donc très intéressant pour l'investissement. Enfin, la dernière question est la suivante : comment savez-vous que vous êtes dans le département du développement ? Vous demandez aux gens de soutenir financièrement la mission. Nous demandons donc beaucoup aux particuliers et aux fondations. Nous formons les CEC pour qu'ils puissent y participer. Nous avons un CEC pour KNOWN. Je suis sûr qu'ils nous aideront à collecter des fonds importants pour cette incroyable initiative de terrain appelée KNOWN.

Notre équipe demande à ce que chaque membre de l'équipe de développement ait des soutiens personnels, c'est-à-dire qu'ils doivent obtenir des soutiens personnels afin de recevoir la subvention, puis nous essayons de célébrer la demande. C'est notre métier de demander, et nous voulons que vous sachiez que c'est pour cela que nous faisons ce que nous faisons, parce que nous croyons tellement en ce que vous faites. C'est pour cela que nous le faisons.

Lauren : Sco, merci. J'aime la façon dont vous utilisez votre propre adaptation de "carte", "arbre", "liste", et la façon dont vous pensez et préparez votre équipe à soutenir le terrain. C'est vraiment bien d'en savoir plus sur les différents domaines de votre équipe, sur la façon dont ils sont organisés et sur la façon dont ils sont prêts à être utilisés sur le terrain. J'adore cela.

Sco : Nous vous remercions.

Lauren : Très bien, Eric Scofield, j'ai posé cette question. Je vais la poser à tout le monde. Vous faites cela depuis un certain temps et j'aimerais que vous me disiez ce qui vous pousse à continuer. Pourquoi continuez-vous ?

Sco : Je dirais que j'adore le mercredi matin, lorsque 30 garçons de deuxième année viennent chez moi, et chaque fois que je peux faire un commentaire, un lien, un sourire ou une question que l'un d'entre eux pose, je le renvoie et je me dis que c'est ce que nous faisons dans le monde entier. Et c'est ce qui me fait avancer.

Lauren : Merci, Sco. J'adore ça. J'adore ça. J'aime que tu sois dans le coup. Tu en fais partie et tu le fais avec des enfants. J'adore ça. C'est très bien. Eh bien, je vous remercie pour cet entretien. Je pense qu'il est très utile pour nos dirigeants d'entendre directement ce que vous avez à dire, en tant que responsable du développement, sur la façon dont vous abordez la question et sur la manière dont vous vous occupez de nos collaborateurs, sur la manière dont vous les appelez à s'engager plus profondément dans le ministère et sur la manière dont vous construisez réellement cette communauté. J'aime entendre parler de la façon dont vous envisagez de célébrer avec les donateurs et de construire cette communauté. Je vous remercie donc pour tout cela. J'apprécie vraiment beaucoup.

Sco :​ Oui, merci. Quoi qu'il en soit, c'est ce que nous faisons pour le terrain. Je vous bénis et j'espère que vous passez une bonne journée. Je vous bénis. ​