Say More
A Young Life GLC Podcast
The "Say More" podcast is an opportunity for Young Life’s leadership to hear from each other, a chance stay in-the-know, and a way to hear what matters — to you and those you lead.
Episode 3: U.S. Strategic Plan for KNOWN – Wiley Scott and Chad Edwards
In this episode, we hear from Wiley Scott and Chad Edwards, Group Senior Vice Presidents over ministry in the U.S., as they share specific U.S. strategies and tactics, and they describe how these will set Young Life on a course to know kids and make our Lord’s name known over the next seven years.
View Transcript
❮
Blake Anderson: Welcome to the Say More podcast. Say More is an opportunity for Young Life's leadership to hear from each other, a chance to stay in the know, and a way to hear what matters to you and those who lead. In a global organization, communication isn't simply helpful, it's necessary in order for us to be the best leaders we can so we know what's going on, and in the process, we know our role in helping move Young Life into what's next.
Lauren Bocci: Lauren Bocci here. I want to give you a little bit of a rundown as to how this episode is going to go. It's an episode in two parts. The first part, you'll get to hear from Chad Edwards and Wiley Scott, who are the group senior vice presidents for the US field. You'll get to hear from them. This is actually an excerpt taken from a presentation they delivered a few weeks ago to some partners of ours, some partners in ministry, and I had the honor of getting to hear them present, and they did an incredible job and I thought, why not splice this up and make sure that you all get to hear it as well? It's a really clear telling of the U.S. strategic plan and where we're going in KNOWN between now and 2030.
Then I also got to sit down with Chad and Wiley and just hear a little bit more of the heart behind the plan, and also a little bit more about them and their story and why they're here and why they're still here at Young Life. With that being said, enjoy today's episode in two parts.
Chad Edwards: A couple of things that underline this plan, from our needs assessment, is number one, we really had seen very flat growth in our high school ministry across the United States. The second thing is that we really hadn't seen the kind of growth in diverse communities that we wanted to see. And finally, I would say the structure of our local areas, our job descriptions around our area director role, really hadn't changed much as the culture around us has changed dramatically. As we went through this process, the center of everything we're going to talk about is the local area. How do we help ministry on the ground succeed to obviously, reach more kids and to create disciples? So we're excited. Wiley and I are going to tag team on this. As you know, in KNOWN, we want to know Jesus, know kids, and make Him KNOWN together.
We believe that the Lord is inviting us to basically double our impact by 2030, and we're kind of centering on, not kind of, we're centering on kids known by name because it, number one, encompasses who we are. We're the mission that goes. We're the mission that goes on turf and we meet kids individually. The second thing is this is one of our stats that we feel like we actually have some control over. This is up to us to inspire and encourage and equip people to go meet kids. And so this is the thing we're praying through and talking about right now is what it would look like to reach one million kids by 2030 in the United States. And the strategy, we've organized four components, modeling relational ministry, and again, that centers around the volunteer and the local area, Wiley will walk you through that, developing kingdom leaders, a desire to create a pipeline of leaders and staff that represent the communities that we're working in, inspiring a volunteer movement.
Those of you that know Young Life well, know that the power behind Young Life is that it's a volunteer movement. And what does it look like to have a volunteer movement that multiplies itself? We have volunteers that are making disciples who make disciples. And, finally, this idea of going together. We have a desire not just to bring diverse faces and skill sets into this vision, but also have some pretty different ideas of strategies moving forward that we're going to highlight a little bit today. So I'm going to pass it to Wiley and you can share a little bit about modeling relational ministry.
Wiley Scott: Yeah, thanks, Chad. Hey, and I just want to recap a few things, too. I think, as we look at this whole strategy, one of the things that we want to do is have a clear rallying cry, and that's what we're hoping for with going after a million kids. It's clear. When we think about this framework around these four things with KNOWN, it allows us to have alignment across the mission. That's another thing we're doing. And then another thing we're hoping for is that we can do this in a way that really empowers divisional leaders, SVPs, RDs, ADs, to come up with the right strategies around their geography, that if we create something that doesn't allow them to really run after to what God has called them to do, we've done something wrong. So we're hoping that this framework does that.
As we talk about those strategies, it's really about strengthening the area through empowering the area director, the idea that we can get the area director back focused on their job. So how we support area directors to do that is one of our key strategies. As we look at volunteers, which we know that's the core of who we are as a mission, that's how we get our work done, so how do we come up with unique strategies to recruit, onboard, and engage and equip volunteer leaders? The next thing you think about is our funding model. The Young Lives funding model does a great job of doing what it was created for. We're a very different mission today than we were then, so how do we adapt our approach of funding and sustaining ministry as we've grown as an organization? We have to look at that.
And then the thing I think next is geographical strategies, which would incorporate how we're going to look at things like scale and segmentation. And so, as you look at that, we've incorporated that in these different four buckets, for lack of a better word. I'm going to talk about the first two. When you look at modern relational ministry, I think that's where we come to strengthening areas, how we're going to empower the area director, looking at things like 70/30. What that means is that we want to free our area director up. We know we've actually put a lot of administrative tasks and other things on them that we want to free them up, that 70% of their time is being with kids and building mission community. And by mission community, we mean building volunteer leadership teams, building committee, spending time with donors.
As we've surveyed our staff, one of the things that we know, the gaps are they need administrative help, they need development help. So how are we going to specifically help them in those areas is we free them up to go model relational ministry? It's about empowering them and freeing them up. The next one is about developing kingdom leaders. As we think about this, we think short term, long term, but one of the things that we've already employed is things like NextGen. That is a program that's really coming actually around student staff where we actually have a cultural training and sensitivity around how we're doing that, and we've actually grown that.
I think we've doubled the number of ministries we have and we've actually recruited 170 staff in the last year, diverse staff, into the mission because of that program. Delta is how we're looking at how we take staff from staff associate to an area director. So how do we come along and onboard them in a way that we can build sustainable ministry? And then the Partners In Ministry Work Grant is another vehicle that we're doing around how we're coming alongside them, helping them build a prayer team, help them building a network team, and building long-term sustainability in the area. So those will always lead to us recruiting and retaining the right folks as we divide to build kingdom leaders. I'll let Chad do the last ones.
Chad Edwards: Thank you, Wiley. So when we talk about a volunteer movement, Wiley mentioned this idea of mission community, and when we think about mission community, we think about a group of people focused on Jesus, on mission together, to reach adolescents in their community. One of the things that we have noticed as we've done our needs analysis is that it becomes easy for this group of people to be focused on Young Life first and not on Jesus first. So part of creating a volunteer movement is leadership meetings and gatherings together where Jesus is the focus, and then we go on mission through the vehicle of Young Life. We think part of what will help create a volunteer movement is a volunteer leader certification program. This will be a national program that will give training level at a certain consistent level across the United States for what every volunteer leader should be prepared for and trained with.
Our area directors, as we've shared this, there's a lot of energy and excitement around this. Areas, of course, could put their contextual training on top of what we would be doing nationally. We also have a huge focus on committee with this strategy and what do we need to do to help equip committee, help teach our staff how to build mission community with their committee as well, and what does it look like to leverage adults in communities to reach more kids? And then, finally, our volunteer pipeline, which starts, of course, with an introduction to Jesus through our club and personal relationships and then involvement in campaigners, work crew, summer staff, and then a program some of you might not be familiar with, but our Student Leadership Project, which is for high school students, to really be in community together for a couple of weeks over the summer, bringing people together across the United States. It's an incredible developmental tool that we see in creating a volunteer movement.
Next, I'll say going together. There are a couple of key strategy changes that we see as incredibly significant in the next seven years as we go through KNOWN. These will happen at every level. They'll happen at a national level, a regional level, and then a local area level. The first is the idea of scale. This is not a new or radical concept, but it's something we haven't been very disciplined in in US Young Life. There's been a desire to go to the next thing, to start something and then move quickly to start something else. Therefore, we feel like we're an inch deep and a mile wide in a lot of places. As we've looked at data, one of the things for a school ministry that's become apparent is that if they know over 20%, kids known by name in a school, that there's great momentum for ministry. That seems to be a tipping point. Where most of our ministries actually know less than 10% of kids known by name in schools.
What does it look like to have more volunteer leaders on a leadership team, have more focus on a school to build what we think is get momentum and that 20% tipping point? Geographic scale as well, we're looking at the area director job description. There's a lot of lone rangers out there doing ministry by themselves. What does it look like for us to possibly have bigger areas with multiple staff where there can be shared resources, but not only shared resources but really a sense of team? Jesus, of course, sent his disciples out in twos. Young Life's gotten away from that and sent a lot of people out by themselves. So this idea of scale is bringing us back to the idea of maybe fewer ministries to start with, but much deeper healthier ministries. So we're looking at the local area. How can we create environments where staff and volunteers feel cared for, where they feel encouraged and they want to stay in their jobs? We think scale is a big part of that.
The last thing that I'll talk about is segmentation. Segmentation is simply there are communities in every one of our cities that we've had a challenge reaching with our traditional Young Life model. We picked five, what we saw as, potential segments in the United States that have been challenging for us to reach. We African-American communities, Latino communities, Asian-American communities, communities in rural, small town areas, and then finally communities that are becoming increasingly hostile to Christianity. We met with staff working in those communities in two different focus groups. The first focus group asked, what are you doing right now to reach those communities? And the second is, if you could change anything and do Young Life the way you think you would want to do it to reach these communities, how different would it be?
It was shocking, first of all, how similar everyone's doing Young Life now, but if given the freedom and the resources, how different they would imagine Young Life would look like to reach the communities that they want to reach. So we have some real intentionality not just to give freedom to do that, but also to create resources and support real time in order to help them reach that. I'll give you one example of that, how we train our staff. Most of our staff that work in hard to fund, ethnically diverse contexts are bi-vocational or part-time. Our staff training model requires people to go away for five days to do a training. So one of the things they said is we would change how we train our staff because it doesn't work for our context. That's just one example of many that we're excited to bring specific focus to specific communities and change the way we support the Young Life work there.
This is how we're looking at the next eight years in phases because we know it's not possible to come up with an eight-year strategy. Part of the strategy process is a constant learning and iteration of the strategy. So we're in phase one right now. Phase one for us has primarily been a recovery from COVID and a development of the tools, strategies and resources that we're going to need to kick off phase two, which is coming in the '24-'25 ministry year. So that's how we're thinking of the next eight years in a three phased approach.
Wiley Scott: Hey, I'm going to digress real quick to make a point. Some of you know, I used to work in retail. I used to work for Marshall Fields owned by Target, and I have a lot of staff who were often caught not doing what they were supposed to be doing. And what I would do is just walk up and say, "Let's go for a walk." I'd walk them out of the store and then I'd walk back into the store and I say, "Now I want you to pay attention." And I said, "Tell me what you see." Often, they saw the disconnect between their peers and our customer. What I tried to do is get them to understand their job from the customer perspective. That's when we began to turn things around. That we have the mission, that we're going to actually have the impact we're going to have to do.
We have to get our focus on the AD, the people on the ground who actually are the heart of this mission who get the work done. The heart of Young Life is a kid and a leader is who we are as a mission. So how do we get back to that? I think one of the things that we're trying to do is think about how can we get some short-term and long-term wins for our ADs. Some of the ways that we think we're going to get some short-term wins, immediate benefits, is when we look at area director support when we come alongside them and really free them up. I'm talking to area directors about this, the idea of 70/30. He said, "Wiley, that's like water on the parched ground. The idea that you guys understand that there are a lot of things taken away from the thing that we've been called to do and hired to do and be with kids and how we get freed up to do that."
And like I said before, we know that volunteers are at the heart of our mission. When we look at that, I think there's an opportunity for some operational effectiveness around staff and volunteers as we reengage our area directors and really think about how we recruit and prepare and equip volunteers, the impact that we can have with kids is going to be phenomenal. Then the things like Delta. I think you guys can't underestimate the power it is when we have actually taken funds from things like The Table and infused them into areas through things like NextGen and Partnership Ministry Work Grant, and what we want to do at Delta. That's real time benefit to area directors to help them run after their job. And then long term, like Chad said, you'll see more things like the segmentation and strategy as we really begin to understand our external climate and understand how we best deploy those things in the mission.
You'll see those things more in the second phase of our strategy moreso than in the first phase. But our focus here is that we got to get back, focus on the area director as our primary client, our primary focus. This is getting them back at the center of what we're doing. Our mission was started with the idea of every kid having a right to make a choice about a relationship with Jesus Christ. Adolescence is at the heart of what we are doing. A lot of times I'm out in the field and people say, "How's the mission doing?" Lately I've been referring back to a moment we had at SLC with leading the team. We're trying to figure out KNOWN and he began to explain KNOWN by drawing a circle in the middle of a page that simply had Christ and kids.
That's the heart of the mission. When we center around this idea of adolescence, not high school, but adolescence as the heart of this mission, we actually broaden the vision and to confirm the calling of all of our people. So the whole thing of this is that when we put high school ministry and when we called it Young Life, there's an unintended consequence because our call is adolescents. But when we look at high school, College, Young Life Capernaum, WyldLife as vehicles for us to go after adolescents. Our hope is when a leader looks at a geography, their goal is to say, "How can we reach as many adolescents as we can in this community or in this geography? And then which of these tools are the best tool for us to start with?" That's our hope.
But it's really getting back to Christ in kids, broadening the vision and confirming everybody's call. So if you work for Young Life in College or Capernaum, you don't feel like you're secondary. We're all primary. We're all living out a call God has in our life to do one thing and that's to go after Christ in Kids.
Lauren Bocci: Hey, this is Lauren Bocci and I am here with two wonderful gentlemen. Introduce yourselves, would you?
Wiley Scott: I'm Wiley Scott, Group Senior Vice President for the eastern part of the US.
Chad Edwards: And I'm Chad Edwards, the Group Senior Vice President for the western part of the US and we're thrilled to be with you today, Lauren.
Lauren Bocci: I always love getting to hang out with you two, but I am excited for you to share a little bit more of the heart and the story behind both the strategy and also just a little bit more about who you guys are. We've heard the strategy. We've heard how it came together. We've heard about how you guys set out to do the research and where the Lord led you in building out the strategy. But what excites you the most as you are now in this point where you're past the starting line, in many cases you're sprinting, and so what are you excited about as you see the future of the mission and specific to the US, either in your plan or in KNOWN, in general?
Chad Edwards: I could give a start to that, Lauren. I would say that Wiley and I, over this two year period of time, have really been disciplined in keeping the area director as the focus or center point of everything that we're thinking about, strategically and practically, for the plan. That has really resonated with the leadership throughout the mission, our field leadership, our functional leadership. I think the thing that I'm most excited about as we continue to work on the finishing touches on the strategy implementation is this idea of really almost returning to having the area, the local area, be the major focus. We believe that the area director and the staff under the area are by far the most important staff positions we have in the mission of Young Life.
Over time, we've probably imposed a lot of things on the area, and our hope with this strategic plan is that we're going to be taking some things off of the area director's plate and giving them resources, some capabilities and hopefully, some capacity to do what they're called to do, which is to build mission community teams of mission community, both with volunteers and of course ultimately with kids.
Wiley Scott: I literally want to say ditto to what Chad just said.
Lauren Bocci: Yeah?
Wiley Scott: If I was to simplify it just from my mind is as a former basketball player, I think about we want to get our staff back to core fundamental things, which is just going after kids with leaders in mission community. I think about the idea that we want to give them the ball and we on set a pick, and set them up to score. This is all about allowing them to do the things that God has called them to do. I feel like we've done a lot of the hard work of understanding as a mission what we need to do to position ourselves to give them the resources and the clarity they need to go do what God has called them to do.
So I'm super excited about knowing where we're going and just the spirit and the posture we've had to want to listen to the field, understand where they are and give them what they need so they can faithfully go and live out their call to reach lost kids. That's why we exist, to reach lost kids. I'm super excited about us getting back to that work. I think a lot of our challenges, we need to have strategy, we need to have focus, but this whole idea of operational effectiveness, really going back and doing things that we do best in the most effective and efficient way. And Chad said this, as a mission, as we've grown, we've got to figure out how to take things out of their plate, get out of their way and let our staff run after that.
Lauren Bocci: I see that. I hope others, in hearing that, are really encouraged. So a lot of people probably have never had the chance to shake either of your hands, meet you guys in person. I would love to just bring us back. You guys have each been on staff for a minute or two. Take us back a little bit to when you knew or was there an experience where you heard the Lord or experienced the Lord or a conversation? Just why are you here? Why are you at Young Life? Why are you continuing to invest in this ministry? Tell us that story.
Chad Edwards: I'll start Lauren, by just saying, first of all, I love that the mission of Young Life is big enough and broad enough, came to the baseball field, built a relationship with me that the gospel just became clear to me. Then I was a volunteer leader at TCU, and then four years later after graduation was on Young Life staff. I think as I looked at why I've stayed on staff, I believe this, I believe if we sat down and we said what would be the most effective way to evangelize the world? I believe we would come up with Young Life. If it didn't exist, we would say adolescence. We know most kids make or most people make a commitment to Christ before the age of 18. We know that Jesus' model for ministry was relational and incarnational.
We would probably use humor and adventure. So I would just say I think if we were looking for the most strategic vehicle to make the biggest impact on the kingdom of God, I believe it's Young Life. Every couple of years, I ask myself the question, ask the Lord the question, am I in the most strategic place to make an impact on your kingdom? The Lord continues to affirm that this is that place. I found that true in my own life and certainly have seen it in the fruit from our staff and volunteers around the globe.
Wiley Scott: Wow. Well I hear you say that, Lauren, I think about what's that Young Life moment? That moment for me, it's really interesting hearing Chad's story, because I was not a Young Life kid. It was in 1990 that I had my Young Life moment. It was actually as I was checking out Young Life, ended up at Lake Champion in the back of a club room with about 300 kids that looked like me, jam-packed in this club room. I've never seen kids laugh as hard as I've seen these kids laugh. I've never seen kids sing the way these kids sing. Then Rudy Howard stood up and shared the gospel and you could hear a pin drop.
In that moment, 30 something years ago, I asked myself, "What more could I give my life to than this?" And the great thing about Young Life, I feel the same way today. What more could I give my life to than this is? As I look at where adolescents ... That's what I love about KNOWN. Really, it's taking a hard look at where kids are and the significance of the gospel right now. The opportunity Young Life has right now to impact kids for an eternity, more so than ever, I believe. And I think, what more could I give my life to today than that right now?
Lauren Bocci: So good.
Chad Edwards: Lauren, as we look at the landscape today, I don't know that the task has ever seemed more overwhelming to introduce adolescents to Jesus and help them grow in their faith. I had a time where I was taking a walk doing actually a prayer walk, and I was walking by a middle school that was just getting out. It was three o'clock, the bells had gone off and kids were just flooding out of this middle school, hundreds and hundreds of kids. It's actually a school that we don't have Young Life at. I just felt overwhelmed by our task at hand of being like, Lord, are we even making a dent in reaching all of the teenagers that are out there? I felt the Lord very clearly say to me, "Did Steve Pickard coming to your high school as a volunteer leader, did he make an impact on your life?" I was convicted.
I was like, man, that made the world of difference in my life. I'm not sure where I'd be today if it weren't for that courageous leader stepping foot onto my campus. So I think the task can seem overwhelming, and yet the individual impact on lives is unmistakable. So as we're moving forward, we're moving forward into some challenging times, but with the confidence and courage, knowing that this is making a huge impact one life at a time.
Lauren Bocci: So good.
Wiley Scott: Hey, Lauren, last thing I will say is, let's go. I just want to think about, let's go and be faithful, to be faithful to do the things God called us to do, but let's go.
Lauren Bocci: Yep, so good. All right, and with that, let's go. Let's go. We're going to wrap this up. So thank you guys so much for your time and we're excited. Thank you for the work that you put into this plan. I don't know how many hours you've been on planes. I don't know how many hours you've sat and thought and talked and listened, but we are grateful. So thanks, guys.
Wiley Scott: Thank you.
Voir la Transcription
❮
Blake Anderson : Bienvenue au podcast Say More. Say More est une occasion pour les responsables de Young Life de s'écouter les uns les autres, une chance de rester au courant, et un moyen d'entendre ce qui compte pour vous et ceux qui vous dirigent. Dans une organisation mondiale, la communication n'est pas simplement utile, elle est nécessaire pour que nous soyons les meilleurs dirigeants possibles, pour que nous sachions ce qui se passe et, ce faisant, pour que nous connaissions notre rôle dans l'évolution de Young Life vers l'avenir.
Lauren Bocci : Ici Lauren Bocci. Je voudrais vous donner un petit aperçu du déroulement de cet épisode. C'est un épisode en deux parties. Dans la première partie, vous entendrez Chad Edwards et Wiley Scott, qui sont les vice-présidents principaux du groupe pour les États-Unis. Vous allez les entendre. Il s'agit en fait d'un extrait d'une présentation qu'ils ont faite il y a quelques semaines à certains de nos partenaires, certains partenaires dans le ministère, et j'ai eu l'honneur de les entendre présenter, et ils ont fait un travail incroyable et je me suis dit, pourquoi ne pas scinder cela et faire en sorte que vous puissiez tous l'entendre aussi ? Il s'agit d'une présentation très claire du plan stratégique des États-Unis et de la direction que prendra KNOWN d'ici à 2030.
J'ai aussi pu m'asseoir avec Chad et Wiley et entendre un peu plus le cœur derrière le plan, et aussi un peu plus sur eux et leur histoire et pourquoi ils sont ici et pourquoi ils sont encore ici à Young Life. Cela étant dit, nous vous proposons un épisode d'aujourd'hui en deux parties.
Chad Edwards : Deux choses soulignent ce plan, d'après notre évaluation des besoins : premièrement, nous avons constaté une croissance très faible de notre ministère dans les écoles secondaires à travers les États-Unis. Deuxièmement, nous n'avions pas constaté le type de croissance que nous souhaitions dans les diverses communautés. Enfin, je dirais que la structure de nos zones locales, nos descriptions de poste concernant notre rôle de directeur de zone, n'avaient pas beaucoup changé alors que la culture qui nous entoure a évolué de manière spectaculaire. Au cours de ce processus, le centre de tout ce dont nous allons parler est la région locale. Comment pouvons-nous aider le ministère sur le terrain à réussir à atteindre plus d'enfants et à créer des disciples ? Nous sommes donc enthousiastes. Wiley et moi allons faire équipe sur ce sujet. Comme vous le savez, à KNOWN, nous voulons connaître Jésus, connaître les enfants et le faire connaître ensemble.
Nous croyons que le Seigneur nous invite à doubler notre impact d'ici 2030, et nous nous concentrons en quelque sorte sur, pas en quelque sorte, nous nous concentrons sur les enfants CONNUS par leur nom parce que, premièrement, cela englobe ce que nous sommes. Nous sommes la mission qui va. Nous sommes la mission qui va sur le terrain et qui rencontre les enfants individuellement. Deuxièmement, il s'agit d'une de nos statistiques sur laquelle nous avons l'impression d'avoir un certain contrôle. C'est à nous d'inspirer, d'encourager et d'équiper les gens pour qu'ils aillent à la rencontre des enfants. C'est pourquoi nous prions et discutons en ce moment de ce qu'il faudrait faire pour atteindre un million d'enfants d'ici 2030 aux États-Unis. Et la stratégie, nous l'avons organisée en quatre composantes, modeler le ministère relationnel, et encore une fois, cela est centré sur le volontaire et la zone locale, Wiley vous guidera à travers cela, développer les leaders du Royaume, un désir de créer un pipeline de leaders et de personnel qui représentent les communautés dans lesquelles nous travaillons, inspirer un mouvement de volontaires.
Ceux d'entre vous qui connaissent bien Young Life savent que la force de Young Life réside dans le fait qu'il s'agit d'un mouvement de bénévoles. Et à quoi ressemble un mouvement de bénévoles qui se multiplie lui-même ? Nous avons des bénévoles qui font des disciples qui font des disciples. Et enfin, cette idée d'aller ensemble. Nous souhaitons non seulement apporter des visages et des compétences variés à cette vision, mais nous avons aussi des idées de stratégies assez différentes pour aller de l'avant, que nous allons mettre un peu en lumière aujourd'hui. Je vais donc passer la parole à Wiley et vous pourrez nous parler un peu de la modélisation du ministère relationnel.
Wiley Scott : Oui, merci, Chad. Je voudrais aussi récapituler quelques points. Je pense que lorsque nous examinons cette stratégie dans son ensemble, l'une des choses que nous voulons faire est d'avoir un cri de ralliement clair, et c'est ce que nous espérons en cherchant à atteindre un million d'enfants. C'est clair. Lorsque nous pensons à ce cadre autour de ces quatre éléments avec KNOWN, cela nous permet d'aligner la mission. C'est une autre chose que nous faisons. Nous espérons aussi pouvoir le faire d'une manière qui permette vraiment aux responsables de division, aux SVP, aux RD, aux AD, d'élaborer les bonnes stratégies dans leur zone géographique, car si nous créons quelque chose qui ne leur permet pas de suivre ce que Dieu les a appelés à faire, nous avons fait quelque chose de mal. Nous espérons donc que ce cadre permettra d'atteindre cet objectif.
Lorsque nous parlons de ces stratégies, il s'agit vraiment de renforcer la région en donnant plus de pouvoir au directeur régional, l'idée étant que nous pouvons faire en sorte que les directeurs régionaux se concentrent à nouveau sur leur travail. L'une de nos stratégies clés consiste donc à aider les directeurs régionaux à le faire. En ce qui concerne les bénévoles, nous savons qu'ils sont au cœur de notre mission et que c'est grâce à eux que nous pouvons accomplir notre travail. Alors, comment trouver des stratégies uniques pour recruter, intégrer, engager et équiper les dirigeants bénévoles ? La prochaine chose à laquelle vous pensez est notre modèle de financement. Le modèle de financement de Young Lives fait très bien ce pour quoi il a été créé. Notre mission est très différente aujourd'hui de ce qu'elle était à l'époque, alors comment adapter notre approche du financement et du soutien du ministère au fur et à mesure que nous grandissons en tant qu'organisation ? Nous devons nous pencher sur cette question.
Ensuite, je pense qu'il y a les stratégies géographiques, qui intègrent la façon dont nous allons envisager des choses telles que l'échelle et la segmentation. Nous avons donc incorporé ces éléments dans ces quatre catégories différentes, faute d'un meilleur terme. Je vais parler des deux premiers. Si l'on considère le ministère relationnel moderne, je pense que c'est là que l'on en vient à renforcer les zones, à la manière dont nous allons responsabiliser le directeur de zone, en envisageant des choses comme le 70/30. Cela signifie que nous voulons libérer notre directeur de secteur. Nous savons que nous leur avons imposé beaucoup de tâches administratives et d'autres choses dont nous voulons les libérer, afin que 70 % de leur temps soit consacré aux enfants et à la construction de la communauté missionnaire. Et par communauté missionnaire, nous entendons la constitution d'équipes de dirigeants bénévoles, la création de comités, le temps passé avec les donateurs.
Lorsque nous avons sondé notre personnel, l'une des choses que nous savons, c'est qu'il a besoin d'une aide administrative, d'une aide au développement. Alors, comment allons-nous les aider spécifiquement dans ces domaines tout en les libérant pour qu'ils puissent modéliser le ministère relationnel ? Il s'agit de les responsabiliser et de les libérer. Le point suivant concerne le développement des leaders du royaume. Lorsque nous pensons à cela, nous pensons à court terme, à long terme, mais l'une des choses que nous avons déjà employées est un programme comme NextGen. Il s'agit d'un programme qui s'adresse au personnel étudiant et qui prévoit une formation culturelle et une sensibilité à la manière dont nous procédons, et nous l'avons développé.
Je pense que nous avons doublé le nombre de nos ministères et que nous avons recruté 170 personnes au cours de l'année écoulée, du personnel diversifié, dans la mission grâce à ce programme. Le Delta est la façon dont nous envisageons de faire passer le personnel de l'état d'associé à celui de directeur régional. Comment pouvons-nous les accompagner et les intégrer de manière à construire un ministère durable ? Enfin, le programme Partners In Ministry Work Grant est un autre moyen de les accompagner, de les aider à constituer une équipe de prière et une équipe de réseau, et d'assurer la viabilité à long terme de la région. Ces éléments nous permettront toujours de recruter et de conserver les bonnes personnes alors que nous nous efforçons de construire des leaders dans le royaume. Je vais laisser Chad s'occuper des dernières questions.
Chad Edwards : Merci, Wiley. Lorsque nous parlons d'un mouvement de bénévoles, Wiley a mentionné l'idée d'une communauté de mission, et lorsque nous pensons à une communauté de mission, nous pensons à un groupe de personnes concentrées sur Jésus, en mission ensemble, pour atteindre les adolescents de leur communauté. L'une des choses que nous avons remarquées au cours de notre analyse des besoins, c'est qu'il devient facile pour ce groupe de personnes de se concentrer d'abord sur la Young Life et non sur Jésus. Pour créer un mouvement de bénévoles, il faut donc organiser des réunions de dirigeants et des rassemblements où Jésus est au centre des préoccupations, puis partir en mission par l'intermédiaire de Young Life. Nous pensons qu'une partie de ce qui aidera à créer un mouvement de bénévoles est un programme de certification des responsables de bénévoles. Il s'agira d'un programme national qui offrira un niveau de formation cohérent à travers les États-Unis sur ce à quoi chaque responsable bénévole devrait être préparé et formé.
Nos directeurs régionaux, au fur et à mesure que nous en parlons, font preuve d'une grande énergie et d'un grand enthousiasme. Les régions, bien sûr, pourraient mettre en place leur formation contextuelle en plus de ce que nous ferions au niveau national. Cette stratégie met également l'accent sur les comités et sur ce que nous devons faire pour les équiper, pour enseigner à notre personnel comment construire une communauté de mission avec leur comité, et pour tirer parti des adultes dans les communautés afin d'atteindre plus d'enfants. Et enfin, notre pipeline de bénévoles, qui commence, bien sûr, par une présentation de Jésus par le biais de notre club et de relations personnelles, puis par l'engagement dans les campagnes, l'équipe de travail, le personnel d'été, et enfin un programme que certains d'entre vous ne connaissent peut-être pas, mais notre projet de leadership étudiant, qui s'adresse aux lycéens, pour qu'ils soient vraiment en communauté ensemble pendant deux semaines au cours de l'été, en rassemblant des gens à travers les États-Unis. Il s'agit d'un outil de développement incroyable qui nous permet de créer un mouvement de volontariat.
Ensuite, je dirai qu'il faut aller ensemble. Il y a quelques changements stratégiques clés que nous considérons comme incroyablement importants au cours des sept prochaines années dans le cadre de KNOWN. Ces changements se produiront à tous les niveaux. Ils se produiront au niveau national, au niveau régional et au niveau local. La première est l'idée d'échelle. Ce n'est pas un concept nouveau ou radical, mais c'est un point sur lequel nous n'avons pas été très disciplinés aux États-Unis. Il y a eu un désir de passer à l'étape suivante, de commencer quelque chose puis de passer rapidement à autre chose. C'est pourquoi nous avons l'impression d'être à la fois profonds et larges d'un pouce dans beaucoup d'endroits. En examinant les données, l'une des choses qui est devenue évidente pour un ministère scolaire, c'est que si l'on connaît plus de 20 % des enfants connus par leur nom dans une école, il y a un grand élan pour le ministère. Cela semble être un point de basculement. Alors que la plupart de nos ministères connaissent en réalité moins de 10 % des enfants CONNUS par leur nom dans les écoles.
À quoi cela ressemble-t-il d'avoir plus de dirigeants bénévoles dans une équipe de direction, de se concentrer davantage sur une école pour créer ce que nous pensons être un élan et ce point de basculement de 20 % ? À l'échelle géographique également, nous nous penchons sur la description du poste de directeur régional. Il y a beaucoup d'agents isolés qui exercent leur ministère seuls. À quoi cela ressemble-t-il pour nous d'avoir éventuellement des zones plus grandes avec plusieurs employés où il peut y avoir des ressources partagées, mais pas seulement des ressources partagées, mais aussi un véritable sens de l'équipe ? Jésus, bien sûr, a envoyé ses disciples deux par deux. Young Life s'est éloigné de cela et a envoyé beaucoup de gens seuls. Cette idée d'échelle nous ramène donc à l'idée d'un nombre réduit de ministères au départ, mais de ministères plus profonds et plus sains. Nous nous intéressons donc à la région locale. Comment pouvons-nous créer des environnements où le personnel et les bénévoles se sentent pris en charge, où ils se sentent encouragés et où ils veulent rester à leur poste ? Nous pensons que l'échelle joue un rôle important à cet égard.
La dernière chose dont je parlerai est la segmentation. La segmentation, c'est tout simplement qu'il y a des communautés dans chacune de nos villes que nous avons eu du mal à atteindre avec notre modèle Young Life traditionnel. Nous avons choisi cinq segments potentiels aux États-Unis que nous avons eu du mal à atteindre. Il s'agit des communautés afro-américaines, des communautés latinos, des communautés asiatiques-américaines, des communautés rurales, des petites villes, et enfin des communautés de plus en plus hostiles au christianisme. Nous avons rencontré le personnel travaillant dans ces communautés dans le cadre de deux groupes de discussion différents. Le premier groupe de discussion a posé la question suivante : que faites-vous actuellement pour atteindre ces communautés ? Et le second, si vous pouviez changer quoi que ce soit et faire Young Life de la manière dont vous pensez vouloir le faire pour atteindre ces communautés, en quoi cela serait-il différent ?
Il a été choquant de constater, tout d'abord, à quel point tout le monde fait Young Life de la même manière aujourd'hui, mais si on leur donnait la liberté et les ressources, à quel point ils imagineraient Young Life différemment pour atteindre les communautés qu'ils veulent atteindre. Nous avons donc l'intention non seulement de leur donner la liberté de le faire, mais aussi de créer des ressources et un soutien en temps réel pour les aider à atteindre cet objectif. Je vais vous donner un exemple de la façon dont nous formons notre personnel. La plupart des membres de notre personnel qui travaillent dans des contextes ethniques diversifiés et difficiles à financer sont bi-professionnels ou à temps partiel. Notre modèle de formation du personnel exige que les personnes partent cinq jours pour suivre une formation. L'une des choses qu'ils ont dites, c'est que nous allions changer la façon dont nous formons notre personnel parce que cela ne fonctionne pas dans notre contexte. Ce n'est qu'un exemple parmi tant d'autres que nous sommes enthousiastes à l'idée d'apporter une attention particulière à des communautés spécifiques et de changer la manière dont nous soutenons le travail de Young Life dans ces communautés.
C'est ainsi que nous envisageons les huit prochaines années par étapes, car nous savons qu'il n'est pas possible d'élaborer une stratégie sur huit ans. Une partie du processus stratégique consiste en un apprentissage constant et une itération de la stratégie. Nous en sommes donc à la première phase. Pour nous, la première phase a principalement consisté à nous remettre du COVID et à développer les outils, les stratégies et les ressources dont nous aurons besoin pour lancer la deuxième phase, qui se déroulera au cours de l'année ministérielle 24-25. C'est ainsi que nous envisageons les huit prochaines années en trois phases.
Wiley Scott : Je vais faire une petite digression pour vous faire comprendre quelque chose. Certains d'entre vous le savent, j'ai travaillé dans le commerce de détail. Je travaillais pour Marshall Fields, propriété de Target, et j'avais beaucoup de personnel qui était souvent pris en flagrant délit de ne pas faire ce qu'il était censé faire. Je m'approchais d'eux et leur disais : "Allons faire un tour." Je les emmenais hors du magasin, puis je revenais dans le magasin et je leur disais : "Maintenant, je veux que vous fassiez attention." Et je leur disais : "Dites-moi ce que vous voyez." Souvent, ils voyaient le fossé entre leurs pairs et notre client. J'ai essayé de leur faire comprendre leur travail du point de vue du client. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à changer les choses. Nous avons compris que nous avions une mission et que nous allions avoir l'impact que nous devions avoir.
Nous devons nous concentrer sur les AD, les personnes sur le terrain qui sont en fait le cœur de cette mission et qui accomplissent le travail. Le cœur de Young Life est un enfant et un leader est ce que nous sommes en tant que mission. Alors, comment revenir à cela ? Je pense que l'une des choses que nous essayons de faire est de réfléchir à la manière dont nous pouvons obtenir des gains à court et à long terme pour nos AD. L'une des façons dont nous pensons obtenir des gains à court terme, des avantages immédiats, est d'envisager le soutien des directeurs aériens en les accompagnant et en les libérant réellement. Je parle aux directeurs de zone de l'idée des 70/30. Il m'a dit : "Wiley, c'est comme de l'eau sur un sol desséché. L'idée que vous compreniez qu'il y a beaucoup de choses qui nous empêchent de faire ce pour quoi nous avons été appelés et engagés, à savoir être avec les enfants, et comment nous pouvons être libérés pour faire cela".
Et comme je l'ai déjà dit, nous savons que les bénévoles sont au cœur de notre mission. À cet égard, je pense qu'il est possible d'améliorer l'efficacité opérationnelle du personnel et des bénévoles en réengageant nos directeurs régionaux et en réfléchissant vraiment à la manière dont nous recrutons, préparons et équipons les bénévoles, car l'impact que nous pouvons avoir sur les enfants sera phénoménal. Et puis, il y a des choses comme Delta. Je pense que vous ne pouvez pas sous-estimer le pouvoir que nous avons lorsque nous avons pris des fonds de choses comme la table et que nous les avons infusés dans les régions par le biais de choses comme NextGen et Partnership Ministry Work Grant, et ce que nous voulons faire à Delta. C'est un avantage en temps réel pour les directeurs régionaux, qui les aide à faire leur travail. Et puis à long terme, comme Chad l'a dit, vous verrez plus de choses comme la segmentation et la stratégie lorsque nous commencerons vraiment à comprendre notre climat externe et à comprendre comment nous déployons au mieux ces choses dans la mission.
Vous verrez ces choses davantage dans la deuxième phase de notre stratégie que dans la première. Mais notre objectif ici est de revenir, de nous concentrer sur le directeur régional en tant que notre principal client, notre principal centre d'intérêt. Il s'agit de les remettre au centre de notre action. Notre mission est née de l'idée que chaque enfant a le droit de choisir une relation avec Jésus-Christ. L'adolescence est au cœur de notre action. Souvent, lorsque je suis sur le terrain, les gens me demandent : "Comment se porte la mission ?". Dernièrement, je me suis référé à un moment que nous avons vécu à SLC en dirigeant l'équipe. Nous essayions de comprendre KNOWN et il a commencé à expliquer KNOWN en dessinant un cercle au milieu d'une page qui contenait simplement Christ et des enfants.
C'est le cœur de la mission. Lorsque nous nous concentrons sur l'idée de l'adolescence, pas le lycée, mais l'adolescence comme cœur de cette mission, nous élargissons en fait la vision et confirmons l'appel de tous nos gens. Ainsi, lorsque nous avons mis en place la pastorale des lycées et que nous l'avons appelée Young Life, il y a une conséquence involontaire car notre vocation est celle des adolescents. Mais lorsque nous considérons les lycées, les collèges, Young Life Capernaum, WyldLife comme des véhicules qui nous permettent d'aller à la rencontre des adolescents. Nous espérons que lorsqu'un responsable examine une zone géographique, son objectif est de se dire : " Comment pouvons-nous atteindre autant d'adolescents que possible dans cette communauté ou dans cette zone géographique ? Et lequel de ces outils est le meilleur pour commencer ?". C'est ce que nous espérons.
Mais il s'agit vraiment de revenir au Christ dans les enfants, d'élargir la vision et de confirmer l'appel de chacun. Ainsi, si vous travaillez pour Young Life à l'université ou à Capharnaüm, vous n'avez pas l'impression d'être secondaire. Nous sommes tous primaires. Nous vivons tous l'appel que Dieu a lancé dans notre vie pour faire une seule chose : aller chercher le Christ dans les enfants.
Lauren Bocci : Je m'appelle Lauren Bocci et je suis accompagnée de deux merveilleux messieurs. Vous voulez bien vous présenter ?
Wiley Scott : Je suis Wiley Scott, premier vice-président du groupe pour la partie orientale des États-Unis.
Chad Edwards : Je suis Chad Edwards, premier vice-président du groupe pour l'ouest des États-Unis et nous sommes ravis d'être avec vous aujourd'hui, Lauren.
Lauren Bocci : J'aime toujours passer du temps avec vous deux, mais j'ai hâte que vous partagiez un peu plus le cœur et l'histoire qui se cachent derrière la stratégie et aussi un peu plus sur qui vous êtes. Nous avons entendu parler de la stratégie. Nous avons entendu comment elle s'est mise en place. Nous avons appris comment vous avez entrepris les recherches et comment le Seigneur vous a guidés dans l'élaboration de la stratégie. Mais qu'est-ce qui vous enthousiasme le plus, alors que vous avez franchi la ligne de départ, dans bien des cas vous êtes en train de sprinter, et qu'est-ce qui vous enthousiasme dans votre vision de l'avenir de la mission et spécifiquement des Etats-Unis, que ce soit dans votre plan ou dans KNOWN, en général ?
Chad Edwards : Je pourrais commencer par répondre à cette question, Lauren. Je dirais que Wiley et moi-même, au cours de ces deux années, avons vraiment veillé à ce que le directeur de zone reste le point central de tout ce à quoi nous pensons, stratégiquement et concrètement, pour le plan. Cela a vraiment trouvé un écho auprès des responsables de la mission, de nos responsables sur le terrain et de nos responsables fonctionnels. Je pense que ce qui m'enthousiasme le plus, alors que nous continuons à mettre la dernière main à la mise en œuvre de la stratégie, c'est l'idée de revenir à la zone, à la région locale, comme principal centre d'intérêt. Nous pensons que le directeur de zone et le personnel de la zone sont de loin les postes les plus importants que nous ayons dans la mission de Young Life.
Au fil du temps, nous avons probablement imposé beaucoup de choses à la région et notre espoir, avec ce plan stratégique, est de soulager les directeurs de région et de leur donner des ressources, des capacités et, nous l'espérons, la possibilité de faire ce qu'ils sont appelés à faire, à savoir construire des équipes de communauté missionnaire, à la fois avec des bénévoles et, bien sûr, en fin de compte, avec des enfants.
Wiley Scott : J'ai littéralement envie de dire idem à ce que Chad vient de dire.
Lauren Bocci : Oui ?
Wiley Scott : Si je devais simplifier les choses, en tant qu'ancien joueur de basket-ball, je pense que nous voulons que notre équipe revienne aux fondamentaux, c'est-à-dire qu'elle s'adresse à des enfants qui sont des leaders dans la communauté de la mission. Je pense à l'idée que nous voulons leur donner le ballon et leur permettre de marquer. Il s'agit de leur permettre de faire ce pour quoi Dieu les a appelés. J'ai l'impression que nous avons fait une grande partie du travail difficile pour comprendre, en tant que mission, ce que nous devons faire pour nous positionner de manière à leur donner les ressources et la clarté dont ils ont besoin pour faire ce que Dieu les a appelés à faire.
Je suis donc très enthousiaste à l'idée de savoir où nous allons et de voir l'esprit et l'attitude que nous avons eus pour écouter le terrain, comprendre où il se trouve et lui donner ce dont il a besoin pour qu'il puisse aller fidèlement vivre son appel à atteindre les enfants perdus. C'est notre raison d'être, atteindre les enfants perdus. Je suis très enthousiaste à l'idée que nous puissions reprendre ce travail. Je pense qu'une grande partie de nos défis, nous devons avoir une stratégie, nous devons nous concentrer, mais toute cette idée d'efficacité opérationnelle, revenir et faire les choses que nous faisons le mieux de la manière la plus efficace et la plus efficiente possible. Et le Tchad l'a dit, en tant que mission, au fur et à mesure que nous nous développons, nous devons trouver le moyen de les décharger de certaines tâches, de nous écarter de leur chemin et de laisser notre personnel s'en occuper.
Lauren Bocci : C'est ce que je constate. J'espère que les autres seront encouragés en entendant cela. Beaucoup de gens n'ont probablement jamais eu la chance de vous serrer la main, de vous rencontrer en personne. J'aimerais que nous nous retrouvions. Vous faites partie du personnel depuis une minute ou deux. Rappelez-nous un peu le moment où vous avez connu ou vécu une expérience où vous avez entendu le Seigneur ou fait l'expérience du Seigneur ou d'une conversation. Pourquoi êtes-vous ici ? Pourquoi êtes-vous à Young Life ? Pourquoi continuez-vous à investir dans ce ministère ? Racontez-nous cette histoire.
Chad Edwards : Je commencerai par Lauren, en disant tout d'abord que j'aime que la mission de Young Life soit suffisamment grande et large, qu'elle est venue sur le terrain de baseball, qu'elle a établi une relation avec moi et que l'évangile m'est apparu clairement. Ensuite, j'ai été responsable bénévole à TCU et quatre ans plus tard, après avoir obtenu mon diplôme, j'ai fait partie du personnel de Young Life. Je crois que si nous nous asseyions et que nous nous demandions quel serait le moyen le plus efficace d'évangéliser le monde, je crois que nous trouverions Young Life, qui est le moyen le plus efficace d'évangéliser le monde. Je crois que nous trouverions Young Life. S'il n'existait pas, nous dirions l'adolescence. Nous savons que la plupart des enfants ou des personnes s'engagent envers le Christ avant l'âge de 18 ans. Nous savons que le modèle de ministère de Jésus était relationnel et incarné.
Nous utiliserions probablement l'humour et l'aventure. Je dirais donc simplement que si nous cherchons le véhicule le plus stratégique pour avoir le plus grand impact sur le royaume de Dieu, je crois que c'est Young Life. Tous les deux ans, je me pose la question, je pose la question au Seigneur : suis-je à l'endroit le plus stratégique pour avoir un impact sur ton royaume ? Le Seigneur continue de m'affirmer que c'est cet endroit. Je l'ai constaté dans ma propre vie et je l'ai certainement vu dans les fruits produits par notre personnel et nos bénévoles dans le monde entier.
Wiley Scott : Wow. Quand je t'entends dire ça, Lauren, je me demande quel est ce moment de Young Life. Ce moment pour moi, c'est vraiment intéressant d'entendre l'histoire de Chad parce que je n'étais pas un enfant de Young Life. C'est en 1990 que j'ai eu mon moment Young Life. Je me suis retrouvé à Lake Champion au fond d'une salle de club avec environ 300 enfants qui me ressemblaient, entassés dans cette salle de club. Je n'ai jamais vu des enfants rire aussi fort que ces enfants. Je n'ai jamais vu des enfants chanter comme ces enfants chantent. Puis Rudy Howard s'est levé et a partagé l'Évangile et on aurait pu entendre une épingle tomber.
À ce moment-là, il y a une trentaine d'années, je me suis demandé : "À quoi pourrais-je donner ma vie de plus que cela ?" Et ce qu'il y a de bien avec Young Life, c'est que je ressens la même chose aujourd'hui. Qu'est-ce que je pourrais donner de plus à ma vie ? Quand je regarde où sont les adolescents... C'est ce que j'aime dans KNOWN. Il s'agit vraiment d'examiner attentivement la situation des jeunes et l'importance de l'Évangile à l'heure actuelle. L'occasion qu'a Young Life d'influencer les enfants pour l'éternité, plus que jamais, je crois. Et je me demande ce que je pourrais donner de plus à ma vie aujourd'hui que cela, tout de suite.
Lauren Bocci : C'est très bien.
Chad Edwards : Lauren, quand nous regardons le paysage d'aujourd'hui, je ne sais pas si la tâche a jamais semblé plus écrasante pour présenter Jésus aux adolescents et les aider à grandir dans leur foi. Il m'est arrivé, lors d'une promenade de prière, de passer à côté d'un collège qui sortait tout juste de l'école. Il était trois heures, les cloches avaient sonné et les enfants sortaient en masse de ce collège, des centaines et des centaines d'enfants. C'est une école où il n'y a pas de Young Life. Je me suis sentie dépassée par la tâche qui nous incombait : Seigneur, parvenons-nous à atteindre tous les adolescents qui sont là ? J'ai senti le Seigneur me dire très clairement : "Est-ce que Steve Pickard, qui est venu dans votre lycée en tant que responsable bénévole, a eu un impact sur votre vie ?" J'ai été convaincue.
Je me suis dit que cela avait fait toute la différence dans ma vie. Je ne sais pas où j'en serais aujourd'hui si ce leader courageux n'avait pas mis les pieds sur mon campus. Je pense donc que la tâche peut sembler écrasante, mais l'impact individuel sur les vies est indéniable. Nous avançons donc vers des temps difficiles, mais avec confiance et courage, en sachant que cela a un impact énorme, une vie à la fois.
Lauren Bocci : C'est très bien.
Wiley Scott : Lauren, la dernière chose que je dirai, c'est : allons-y. Je veux juste penser à, allons-y et soyons fidèles, soyons fidèles à faire les choses que Dieu nous a appelées à faire, mais allons-y.
Lauren Bocci : Oui, c'est très bien. Très bien, et sur ce, allons-y. Allons-y. Nous allons conclure. Merci beaucoup pour le temps que vous nous avez consacré et nous sommes ravis. Nous vous remercions pour le travail que vous avez accompli dans le cadre de ce plan. Je ne sais pas combien d'heures vous avez passé dans les avions. Je ne sais pas combien d'heures vous avez passé à réfléchir, à parler et à écouter, mais nous vous en sommes reconnaissants. Merci, les gars.
Wiley Scott : Nous vous remercions.
Посмотреть стенограмму
❮
Блейк Андерсон: Добро пожаловать в подкаст "Скажи больше". Say More - это возможность для руководства Young Life услышать друг от друга, возможность оставаться в курсе событий и способ услышать, что важно для вас и тех, кто руководит. В глобальной организации общение не просто полезно, оно необходимо для того, чтобы мы могли быть лучшими лидерами, чтобы мы знали, что происходит, и в процессе знали свою роль в продвижении Young Life к тому, что будет дальше.
Лорен Боччи: Лорен Боччи слушает. Я хочу вкратце рассказать вам о том, как будет проходить этот эпизод. Этот эпизод состоит из двух частей. В первой части вы услышите Чада Эдвардса и Уайли Скотта, которые являются старшими вице-президентами группы по американскому региону. Вы услышите их. Это отрывок из презентации, которую они провели несколько недель назад для наших партнеров, партнеров по служению, и я имел честь слушать их выступление, и они проделали невероятную работу, и я подумал, почему бы не нарезать это и не сделать так, чтобы вы все смогли это услышать? Это действительно четкий рассказ о стратегическом плане США и о том, куда мы идем в KNOWN в период до 2030 года.
Затем мне также удалось побеседовать с Чадом и Уайли и услышать немного больше о сердце, стоящем за планом, а также немного больше о них и их истории, о том, почему они здесь и почему они все еще здесь, в Young Life. С учетом сказанного, наслаждайтесь сегодняшним эпизодом в двух частях.
Чад Эдвардс: Несколько моментов, которые подчеркивают этот план, исходя из оценки наших потребностей: во-первых, мы действительно наблюдали очень низкий рост нашего служения в старших классах по всей территории США. Второе - это то, что мы не наблюдали такого роста в различных общинах, который мы хотели бы видеть. И, наконец, я бы сказал, что структура наших местных территорий, наши должностные инструкции, касающиеся роли регионального директора, не претерпели значительных изменений, в то время как культура вокруг нас сильно изменилась. По мере того, как мы проходили этот процесс, центром всего, о чем мы собираемся говорить, была местная территория. Как мы можем помочь служению на местах преуспеть, чтобы, очевидно, охватить больше детей и создать учеников? Поэтому мы очень рады. Мы с Уайли будем работать в одной команде. Как вы знаете, в KNOWN мы хотим знать Иисуса, знать детей и вместе делать Его известным.
Мы верим, что Господь призывает нас удвоить наше влияние к 2030 году, и мы делаем ставку на детей, не на детей, мы делаем ставку на детей, которых знают по имени, потому что это, во-первых, отражает то, кем мы являемся. Мы - миссия, которая идет вперед. Мы - миссия, которая идет на территорию и встречается с детьми индивидуально. Второе - это один из наших статистических показателей, который, как нам кажется, мы можем контролировать. Это зависит от нас, чтобы вдохновить, ободрить и вооружить людей идти на встречу с детьми. И поэтому мы сейчас молимся и говорим о том, как будет выглядеть охват одного миллиона детей к 2030 году в Соединенных Штатах. И стратегия, мы выделили четыре компонента: моделирование реляционного служения, и опять же, это сосредоточено вокруг волонтера и местной территории, Уайли проведет вас через это, развитие лидеров Царства, желание создать конвейер лидеров и сотрудников, которые представляют сообщества, в которых мы работаем, вдохновение волонтерского движения.
Те из вас, кто хорошо знаком с организацией "Молодая жизнь", знают, что сила организации "Молодая жизнь" заключается в том, что это волонтерское движение. А как выглядит волонтерское движение, которое само себя умножает? У нас есть волонтеры, которые делают учеников, которые делают учеников. И, наконец, идея идти вместе. У нас есть желание не только привнести в это видение разные лица и наборы навыков, но у нас также есть несколько довольно разных идей стратегий движения вперед, которые мы собираемся немного осветить сегодня. Поэтому я передам слово Вайли, и вы сможете немного рассказать о моделировании реляционного служения.
Уайли Скотт: Да, спасибо, Чед. Привет, и я тоже хочу напомнить несколько моментов. Я думаю, что, когда мы рассматриваем всю эту стратегию, одна из вещей, которую мы хотим сделать, это иметь четкий призыв, и это то, на что мы надеемся, идя за миллионом детей. Это ясно. Когда мы думаем об этих четырех вещах в рамках KNOWN, это позволяет нам обеспечить согласованность всей миссии. Это еще одна вещь, которую мы делаем. И еще одна вещь, на которую мы надеемся, это то, что мы можем сделать это таким образом, чтобы действительно дать возможность руководителям подразделений, SVP, RD, AD, придумать правильные стратегии для их географии, что если мы создадим что-то, что не позволит им действительно следовать тому, к чему их призвал Бог, то мы сделали что-то не так. Поэтому мы надеемся, что эта система поможет нам в этом.
Когда мы говорим об этих стратегиях, речь идет об укреплении территории через расширение возможностей региональных директоров, о том, что мы можем вернуть региональных директоров к работе. Поэтому то, как мы поддерживаем региональных директоров в этом, является одной из наших ключевых стратегий. Что касается волонтеров, то мы знаем, что это основа нашей миссии, это то, как мы выполняем нашу работу, поэтому как мы разрабатываем уникальные стратегии по набору, привлечению, вовлечению и обучению лидеров-волонтеров? Следующее, о чем вы подумаете, - это наша модель финансирования. Модель финансирования Young Lives отлично справляется с тем, для чего она была создана. Сегодня мы совсем другая миссия, чем тогда, поэтому как нам адаптировать наш подход к финансированию и поддержанию служения, ведь мы выросли как организация? Мы должны посмотреть на это.
Затем, как мне кажется, следует географическая стратегия, которая включает в себя то, как мы будем рассматривать такие вещи, как масштаб и сегментация. И так, как вы посмотрите на это, мы включили это в эти различные четыре группы, если не сказать больше. Я расскажу о первых двух. Когда вы смотрите на современное реляционное служение, я думаю, что именно здесь мы приходим к укреплению территорий, к тому, как мы собираемся расширять возможности регионального директора, рассматривая такие вещи, как 70/30. Это означает, что мы хотим освободить нашего регионального директора. Мы знаем, что на них возложено много административных задач и других вещей, и мы хотим освободить их, чтобы 70% их времени было посвящено работе с детьми и созданию миссионерской общины. А под миссией сообщества мы подразумеваем создание команд лидеров-волонтеров, создание комитетов, проведение времени с донорами.
Когда мы проводили опрос наших сотрудников, мы узнали, что им нужна административная помощь, им нужна помощь в развитии. Так как же мы собираемся помочь им в этих областях, чтобы освободить их для реляционного служения? Речь идет о расширении их возможностей и освобождении их. Следующий вопрос касается развития лидеров Царства. Когда мы думаем об этом, мы думаем о краткосрочной и долгосрочной перспективе, но одна из вещей, которые мы уже использовали, это такие вещи, как NextGen. Это программа, которая действительно развивается вокруг студенческого персонала, где мы проводим культурную подготовку и учитываем то, как мы это делаем, и мы действительно развиваем эту программу.
Я думаю, что мы удвоили число имеющихся у нас служений, и за последний год благодаря этой программе мы приняли на работу в миссию 170 сотрудников, самых разных сотрудников. Delta - это то, как мы смотрим на то, как мы принимаем сотрудников от помощника до регионального директора. Как мы можем принять их на работу так, чтобы создать устойчивое служение? А грант на работу "Партнеры в служении" - это еще один инструмент, который мы используем для того, чтобы идти рядом с ними, помогать им создавать молитвенную команду, помогать им создавать сетевую команду и строить долгосрочное устойчивое служение в регионе. Все это приведет к тому, что мы будем набирать и удерживать нужных людей, поскольку мы стремимся к созданию лидеров Царства. Я позволю Чаду рассказать о последнем.
Чад Эдвардс: Спасибо, Уайли. Итак, когда мы говорим о волонтерском движении, Уайли упомянул идею миссионерского сообщества, и когда мы думаем о миссионерском сообществе, мы думаем о группе людей, сосредоточенных на Иисусе, выполняющих совместную миссию, чтобы достичь подростков в своей общине. По мере анализа потребностей мы заметили одну вещь: для этой группы людей становится легко сосредоточиться в первую очередь на Young Life, а не на Иисусе. Поэтому частью создания волонтерского движения являются лидерские встречи и собрания, на которых в центре внимания находится Иисус, а затем мы отправляемся на миссию через организацию "Молодая жизнь". Мы думаем, что часть того, что поможет создать волонтерское движение, - это программа сертификации лидеров волонтеров. Это будет национальная программа, которая обеспечит уровень подготовки на определенном последовательном уровне по всей территории Соединенных Штатов в отношении того, к чему должен быть готов и чему обучен каждый лидер волонтеров.
Наши региональные директора, как мы уже говорили, проявляют большую энергию и воодушевление по этому поводу. Районы, конечно, могут проводить свое контекстное обучение в дополнение к тому, что мы будем делать на национальном уровне. В рамках этой стратегии мы также уделяем большое внимание комитетам, и что нам нужно сделать, чтобы помочь комитетам, помочь нашим сотрудникам научить их строить миссию сообщества с их комитетами, и как это выглядит, чтобы задействовать взрослых в сообществах, чтобы охватить больше детей? И, наконец, наш конвейер волонтеров, который начинается, конечно же, со знакомства с Иисусом через наш клуб и личные отношения, а затем с участия в кампаниях, рабочих бригадах, летнем персонале, а также с программы, с которой некоторые из вас, возможно, не знакомы, а именно с нашего студенческого лидерского проекта, который предназначен для старшеклассников, чтобы они действительно были вместе в сообществе в течение нескольких недель летом, объединяя людей по всей территории Соединенных Штатов. Это невероятный инструмент развития, который мы видим в создании волонтерского движения.
Далее я скажу о совместной работе. Есть несколько ключевых изменений в стратегии, которые мы считаем невероятно важными в течение следующих семи лет, пока мы реализуем KNOWN. Они произойдут на каждом уровне. Они произойдут на национальном уровне, на региональном уровне, а затем на уровне местного региона. Первое - это идея масштаба. Это не новая или радикальная концепция, но это то, в чем мы не были очень дисциплинированы в US Young Life. Было желание перейти к следующему, начать что-то, а затем быстро перейти к другому. Поэтому мы чувствуем, что во многих местах мы на дюйм вглубь и на милю вширь. По мере того, как мы изучали данные, одна из вещей для школьного служения, которая стала очевидной, это то, что если они знают более 20%, детей, которых знают по имени в школе, то это большой импульс для служения. Это, кажется, переломный момент. В то время как большинство наших служений знают менее 10% детей, которых знают по имени в школах.
Как выглядит привлечение большего числа лидеров-волонтеров в руководящую команду, большее внимание к школе для создания, как мы думаем, импульса и переломного момента в 20%? Географический масштаб, мы также рассматриваем должностную инструкцию регионального директора. Там много одиноких рейнджеров, которые занимаются служением в одиночку. Как это выглядит для нас, чтобы у нас были большие районы с несколькими сотрудниками, где можно было бы использовать общие ресурсы, но не только общие ресурсы, но и чувство команды? Иисус, конечно же, посылал своих учеников по двое. Young Life отошла от этого и посылает многих людей поодиночке. Так что идея масштаба возвращает нас к идее, что, может быть, для начала нужно меньше служений, но гораздо более глубоких и здоровых служений. Поэтому мы смотрим на местную территорию. Как мы можем создать среду, в которой сотрудники и волонтеры будут чувствовать заботу, где они будут чувствовать себя воодушевленными и захотят остаться на своей работе? Мы считаем, что масштаб - это важная часть этого.
Последнее, о чем я расскажу, - это сегментация. Сегментация - это просто наличие в каждом из наших городов общин, которые нам было трудно охватить с помощью традиционной модели Young Life. Мы выбрали пять, как нам казалось, потенциальных сегментов в Соединенных Штатах, которые нам было трудно охватить. Мы выбрали афроамериканские общины, латиноамериканские общины, азиатско-американские общины, общины в сельской местности, в маленьких городах, и, наконец, общины, которые становятся все более враждебными к христианству. Мы встретились с сотрудниками, работающими в этих общинах, в двух разных фокус-группах. Первая фокус-группа спросила, что вы делаете прямо сейчас, чтобы достичь этих общин? И второй вопрос: если бы вы могли что-то изменить и провести Young Life так, как вы считаете нужным, чтобы охватить эти общины, насколько бы это изменилось?
Прежде всего, шокировало то, насколько все похожи друг на друга, но если бы им дали свободу и ресурсы, насколько по-разному они представляли бы себе, как должна выглядеть "Молодая жизнь", чтобы охватить те сообщества, которые они хотят охватить. Поэтому мы действительно намерены не только предоставить свободу, но и создать ресурсы и поддержку в режиме реального времени, чтобы помочь им достичь этого. Я приведу вам один пример, как мы обучаем наших сотрудников. Большинство наших сотрудников, которые работают в трудно финансируемых, этнически разнообразных контекстах, работают по совместительству или неполный рабочий день. Наша модель обучения персонала требует, чтобы люди уезжали на пять дней для прохождения тренинга. Поэтому они сказали, что мы изменим способ обучения персонала, потому что он не подходит для нашего контекста. Это лишь один из многих примеров того, что мы рады привнести конкретный фокус в конкретные сообщества и изменить способ поддержки работы организации "Молодая жизнь" там.
Так мы поэтапно рассматриваем следующие восемь лет, потому что знаем, что невозможно разработать восьмилетнюю стратегию. Часть процесса разработки стратегии - это постоянное обучение и итерации стратегии. Поэтому сейчас мы находимся на первом этапе. Первая фаза для нас была в основном восстановлением после COVID и разработкой инструментов, стратегий и ресурсов, которые нам понадобятся для начала второй фазы, которая наступит в 24-25 министерском году. Вот как мы представляем себе следующие восемь лет, используя трехэтапный подход.
Уайли Скотт: Эй, я сейчас отвлекусь, чтобы пояснить кое-что. Некоторые из вас знают, что я раньше работал в розничной торговле. Я работал в Marshall Fields, принадлежащем Target, и у меня было много сотрудников, которых часто ловили на том, что они не делали того, что должны были делать. И я просто подходил к ним и говорил: "Пойдемте прогуляемся". Я выводил их из магазина, а затем возвращался в магазин и говорил: "Теперь я хочу, чтобы вы были внимательны". И я говорю: "Расскажите мне, что вы видите". Часто они видели несоответствие между своими коллегами и нашими клиентами. Я пытался заставить их понять свою работу с точки зрения клиента. Именно тогда мы начали менять ситуацию. Что у нас есть миссия, что мы действительно собираемся оказать воздействие, которое мы должны оказать.
Мы должны сосредоточить свое внимание на АД, людях на местах, которые на самом деле являются сердцем этой миссии и выполняют работу. Сердце Young Life - это ребенок, а лидер - это то, кем мы являемся как миссия. Так как же нам вернуться к этому? Я думаю, что одна из вещей, которую мы пытаемся сделать, это подумать о том, как мы можем добиться краткосрочных и долгосрочных побед для наших заместителей директоров. Некоторые из способов, которые, как мы думаем, позволят нам добиться краткосрочных побед, немедленных выгод, это когда мы смотрим на поддержку авиационных директоров, когда мы идем рядом с ними и действительно освобождаем их. Я говорил об этом с региональными директорами, об идее 70/30. Он сказал: "Уайли, это как вода на иссохшую землю. Идея о том, что вы, ребята, понимаете, что есть много вещей, отнятых от того, к чему нас призвали и наняли, чтобы быть с детьми, и как нам освободиться для этого".
И как я уже говорил, мы знаем, что волонтеры - это сердце нашей миссии. Когда мы смотрим на это, я думаю, есть возможность повысить эффективность работы персонала и волонтеров, поскольку мы вновь привлекаем наших региональных директоров и действительно думаем о том, как мы набираем, готовим и оснащаем волонтеров, влияние, которое мы можем оказать на детей, будет феноменальным. Затем такие вещи, как "Дельта". Я думаю, что вы не можете недооценить силу, с которой мы фактически взяли средства от таких вещей, как стол, и влили их в регионы через такие вещи, как NextGen и Partnership Ministry Work Grant, и то, что мы хотим сделать в Delta. Это реальная польза для региональных директоров, которая помогает им выполнять свою работу. А в долгосрочной перспективе, как сказал Чад, вы увидите больше таких вещей, как сегментация и стратегия, поскольку мы действительно начинаем понимать наш внешний климат и понимать, как нам лучше всего использовать эти вещи в миссии.
Вы увидите эти вещи больше на втором этапе нашей стратегии, чем на первом. Но наш фокус здесь в том, что мы должны вернуться, сфокусироваться на региональном директоре как на нашем главном клиенте, нашем главном фокусе. Это возвращение их в центр того, что мы делаем. Наша миссия была начата с идеи о том, что каждый ребенок имеет право сделать выбор в пользу отношений с Иисусом Христом. Подростковый возраст находится в самом центре того, что мы делаем. Часто, когда я нахожусь в поле, люди спрашивают: "Как дела у миссии?". В последнее время я вспоминаю момент, который мы пережили в SLC, когда руководили командой. Мы пытаемся понять, что такое KNOWN, и он начал объяснять KNOWN, нарисовав круг в центре страницы, на которой были просто Христос и дети.
Это сердце миссии. Когда мы концентрируемся вокруг этой идеи подросткового возраста, не средней школы, а подросткового возраста как сердца этой миссии, мы фактически расширяем видение и подтверждаем призвание всех наших людей. Итак, вся суть в том, что когда мы ставим служение для старших классов и называем его "Молодая жизнь", это приводит к непреднамеренным последствиям, потому что наше призвание - подростки. Но когда мы смотрим на среднюю школу, колледж, Young Life Capernaum, WyldLife как на средства, с помощью которых мы можем идти за подростками. Мы надеемся, что когда лидер смотрит на географию, его цель - сказать: "Как мы можем охватить как можно больше подростков в этой общине или в этой географии? И с какого из этих инструментов нам лучше всего начать?". Это наша надежда.
Но на самом деле это возвращение к Христу в детях, расширение видения и подтверждение призвания каждого. Так что если вы работаете в организации "Молодая жизнь" в Колледже или Капернауме, не чувствуйте, что вы вторичны. Мы все первичны. Мы все живем по Божьему призванию в нашей жизни, чтобы делать одно дело - идти за Христом в детях.
Лорен Боччи: Привет, это Лорен Боччи, и я здесь с двумя замечательными джентльменами. Представьтесь, пожалуйста.
Уайли Скотт: Я - Уайли Скотт, старший вице-президент группы по восточной части США.
Чад Эдвардс: Я - Чад Эдвардс, старший вице-президент группы по западной части США, и мы рады быть с вами сегодня, Лорен.
Лорен Боччи: Мне всегда нравится проводить время с вами, но я очень хочу, чтобы вы поделились с нами немного больше сердцем и историей, которая стоит за стратегией, а также немного больше о том, кто вы такие. Мы слышали о стратегии. Мы слышали, как она появилась. Мы слышали о том, как вы отправились на исследование и куда Господь вел вас при разработке стратегии. Но что волнует вас больше всего, поскольку вы сейчас находитесь на том этапе, когда вы уже прошли стартовую линию, во многих случаях вы бежите, и что вас волнует, когда вы видите будущее миссии и конкретно США, либо в вашем плане, либо в KNOWN, в целом?
Чад Эдвардс: Я могу начать с этого, Лорен. Я бы сказала, что мы с Уайли в течение этого двухлетнего периода действительно дисциплинированно следили за тем, чтобы региональный директор был в центре внимания или в центре всего, о чем мы думаем, стратегически и практически, для плана. Это нашло отклик у руководства всей миссии, у нашего руководства на местах, у нашего функционального руководства. Я думаю, что больше всего меня радует то, что мы продолжаем работать над завершающими штрихами в реализации стратегии, - это идея практически возвращения к тому, чтобы основное внимание уделялось району, местному району. Мы считаем, что директор региона и сотрудники, работающие в нем, являются, безусловно, самыми важными должностями в миссии "Молодой жизни".
Со временем мы, вероятно, навязали области много вещей, и мы надеемся, что с помощью этого стратегического плана мы снимем некоторые вещи с тарелки директора области и дадим им ресурсы, некоторые возможности и, надеюсь, некоторый потенциал, чтобы делать то, к чему они призваны, то есть создавать команды миссионерского сообщества, как с волонтерами, так и, конечно, в конечном итоге с детьми.
Уайли Скотт: Я буквально хочу сказать "да" тому, что только что сказал Чед.
Лорен Боччи: Да?
Уайли Скотт: Если говорить упрощенно, то, как бывший баскетболист, я думаю о том, что мы хотим вернуть наш персонал к основным фундаментальным вещам, а именно - к работе с детьми, которые являются лидерами в миссиях сообщества. Я думаю о том, что мы хотим дать им мяч, и мы настраиваем их на подбор и на то, чтобы они забили. Речь идет о том, чтобы позволить им делать то, к чему их призвал Бог. Я чувствую, что мы проделали большую работу по пониманию того, что нам как миссии нужно сделать, чтобы дать им ресурсы и ясность, в которых они нуждаются, чтобы делать то, к чему их призвал Бог.
Поэтому я очень рад тому, что мы знаем, куда мы идем, и просто дух и позиция, которую мы приняли, чтобы слушать поле, понимать, где они находятся, и давать им то, что им нужно, чтобы они могли верно идти и жить в своем призвании достигать потерянных детей. Для этого мы и существуем, чтобы достигать потерянных детей. Я очень рад, что мы возвращаемся к этой работе. Я думаю, что многие из наших проблем, нам нужна стратегия, нам нужно сосредоточиться, но вся эта идея операционной эффективности, действительно возвращение назад и выполнение того, что мы делаем лучше всего, наиболее эффективным и действенным способом. И Чад сказал, что, по мере роста нашей миссии, мы должны понять, как взять вещи из их тарелки, уйти с их пути и позволить нашим сотрудникам заниматься этим.
Лорен Боччи: Я вижу это. Я надеюсь, что другие, услышав это, действительно воодушевятся. Многие люди, вероятно, никогда не имели возможности пожать вам руки, познакомиться с вами лично. Я бы хотел просто вернуть нас назад. Каждый из вас работает в штате уже минуту или две. Расскажите нам немного о том, когда вы узнали или был опыт, когда вы услышали Господа, испытали Господа или пообщались с Ним? Почему вы здесь? Почему вы в организации "Молодая жизнь"? Почему вы продолжаете вкладывать деньги в это служение? Расскажите нам эту историю.
Чад Эдвардс: Я начну, Лорен, с того, что, во-первых, мне нравится, что миссия организации "Молодая жизнь" достаточно велика и широка, она пришла на бейсбольное поле, установила со мной такие отношения, что Евангелие стало для меня понятным. Затем я был лидером-волонтером в TCU, а через четыре года после окончания университета стал сотрудником организации "Молодая жизнь". Я думаю, что если бы мы сели за стол и спросили, что было бы самым эффективным способом евангелизации мира? Я верю, что мы пришли бы к Young Life. Если бы ее не существовало, мы бы сказали "подростковый возраст". Мы знаем, что большинство детей или большинство людей принимают на себя обязательства перед Христом до 18 лет. Мы знаем, что модель служения Иисуса была реляционной и воплощенной.
Мы бы, наверное, использовали юмор и приключения. Так что я бы просто сказал, что если бы мы искали наиболее стратегическое средство для оказания наибольшего влияния на Царство Божье, я считаю, что это Young Life. Каждые несколько лет я задаю себе вопрос, задаю вопрос Господу: нахожусь ли я в самом стратегически важном месте, чтобы оказать влияние на Твое Царство? Господь продолжает подтверждать, что это то самое место. Я убедился в этом в своей собственной жизни и, конечно же, увидел это в плодах, которые приносят наши сотрудники и волонтеры по всему миру.
Уайли Скотт: Вау. Лорен, когда я слышу твои слова, я думаю о том, что же это за момент "Молодой жизни"? Для меня этот момент очень интересен, потому что я не был ребенком из Young Life. В 1990 году у меня был свой момент в Young Life. На самом деле, когда я проверял Young Life, я оказался в Lake Champion в задней части клубной комнаты с примерно 300 детьми, похожими на меня, набитыми битком в этой клубной комнате. Я никогда не видел, чтобы дети смеялись так сильно, как эти дети. Я никогда не видел, чтобы дети пели так, как поют эти дети". Затем Руди Ховард встал и поделился Евангелием, и можно было услышать, как упала булавка.
В тот момент, 30 с лишним лет назад, я спросил себя: "Чему еще я могу посвятить свою жизнь, как не этому?". И что самое замечательное в Young Life, я чувствую то же самое и сегодня. Чему еще я могу посвятить свою жизнь, как не этому? Когда я смотрю на то, где подростки... Вот что мне нравится в KNOWN. Действительно, это серьезный взгляд на то, где находятся дети, и на значение Евангелия прямо сейчас. Я верю, что у Young Life есть возможность повлиять на детей в вечности, как никогда раньше. И я думаю, чему еще я могу посвятить свою жизнь сегодня, как не этому прямо сейчас?
Лорен Боччи: Так хорошо.
Чад Эдвардс: Лорен, когда мы смотрим на сегодняшний пейзаж, я не знаю, что задача когда-либо казалась более сложной - познакомить подростков с Иисусом и помочь им расти в вере. У меня был случай, когда я совершала прогулку, фактически молитвенную прогулку, и проходила мимо средней школы, которая только что закончилась. Было три часа дня, прозвенел звонок, и дети просто хлынули из этой средней школы, сотни и сотни детей. Это школа, в которой у нас нет организации "Молодая жизнь". Я просто чувствовал себя потрясенным нашей задачей: "Господи, а сможем ли мы хоть немного охватить всех подростков, которые там есть? Я почувствовал, как Господь очень ясно сказал мне: "Стив Пикард, пришедший в твою школу в качестве лидера-волонтера, оказал ли он влияние на твою жизнь?". Я был осужден.
Я подумал: "Это круто изменило мою жизнь. Я не знаю, где бы я был сегодня, если бы не этот смелый лидер, ступивший на порог моего кампуса. Поэтому я думаю, что задача может показаться непосильной, а вот индивидуальное влияние на жизни людей несомненно. Поэтому мы движемся вперед, мы движемся вперед в трудные времена, но с уверенностью и мужеством, зная, что это оказывает огромное влияние на одну жизнь за раз.
Лорен Боччи: Так хорошо.
Уайли Скотт: Эй, Лорен, последнее, что я скажу, - давайте пойдем. Я просто хочу подумать, давайте идти и быть верными, быть верными, чтобы делать то, к чему нас призвал Бог, но давайте идти.
Лорен Боччи: Да, очень хорошо. Хорошо, и с этим, поехали. Поехали. Мы собираемся завершить это. Большое вам спасибо, ребята, за ваше время, и мы очень рады. Спасибо за работу, которую вы вложили в этот план. Я не знаю, сколько часов вы провели в самолетах. Я не знаю, сколько часов вы сидели, думали, говорили и слушали, но мы вам благодарны. Так что спасибо, ребята.
Уайли Скотт: Спасибо.
Ver Transcripción
❮
Blake Anderson: Bienvenido al podcast Say More. Say More es una oportunidad para que los líderes de Young Life se escuchen unos a otros, una oportunidad para mantenerse informados, y una manera de escuchar lo que es importante para usted y los que dirigen. En una organización global, la comunicación no es simplemente útil, es necesaria para que podamos ser los mejores líderes que podamos para que sepamos lo que está pasando, y en el proceso, sepamos nuestro papel en ayudar a mover a Young Life hacia lo que sigue.
Lauren Bocci: Lauren Bocci aquí. Quiero darles un poco de un resumen en cuanto a cómo este episodio va a ir. Es un episodio en dos partes. La primera parte, se llega a escuchar de Chad Edwards y Wiley Scott, que son los vicepresidentes senior del grupo para el campo de EE.UU.. Tendrás la oportunidad de escucharlos. Esto es en realidad un extracto de una presentación que hicieron hace unas semanas a algunos de nuestros socios, algunos socios en el ministerio, y tuve el honor de escuchar su presentación, e hicieron un trabajo increíble y pensé, ¿por qué no empalmar esto y asegurarnos de que todos ustedes puedan escucharlo también? Es un relato realmente claro del plan estratégico de EE.UU. y de hacia dónde nos dirigimos en KNOWN de aquí a 2030.
También pude sentarme con Chad y Wiley y escuchar un poco más del corazón detrás del plan, y también un poco más sobre ellos y su historia y por qué están aquí y por qué siguen aquí en Young Life. Dicho esto, disfruten del episodio de hoy en dos partes.
Chad Edwards: Un par de cosas que subrayan este plan, a partir de nuestra evaluación de necesidades, es, en primer lugar, que realmente habíamos visto un crecimiento muy plano en nuestro ministerio de escuelas secundarias en todo Estados Unidos. La segunda es que realmente no habíamos visto el tipo de crecimiento en diversas comunidades que queríamos ver. Y por último, yo diría que la estructura de nuestras áreas locales, nuestras descripciones de trabajo en torno a nuestra función de director de área, realmente no había cambiado mucho, ya que la cultura que nos rodea ha cambiado drásticamente. A medida que avanzábamos en este proceso, el centro de todo lo que vamos a hablar es el área local. ¿Cómo ayudamos a que el ministerio sobre el terreno tenga éxito para, obviamente, llegar a más niños y crear discípulos? Así que estamos entusiasmados. Wiley y yo vamos a hacer equipo en esto. Como ustedes saben, en KNOWN, queremos conocer a Jesús, conocer a los niños, y darlo a conocer juntos.
Creemos que el Señor nos está invitando a duplicar básicamente nuestro impacto para 2030, y nos estamos centrando, no tanto, nos estamos centrando en los niños CONOCIDOS por su nombre porque, en primer lugar, engloba lo que somos. Somos la misión que va. Somos la misión que va al terreno y conoce a los niños individualmente. Lo segundo es que esta es una de nuestras estadísticas sobre la que sentimos que tenemos cierto control. Depende de nosotros inspirar, animar y equipar a la gente para que vaya al encuentro de los niños. Y esto es lo que estamos orando y hablando en este momento es lo que sería llegar a un millón de niños para el año 2030 en los Estados Unidos. Y la estrategia, hemos organizado cuatro componentes, el modelado de ministerio relacional, y de nuevo, que se centra en torno a los voluntarios y el área local, Wiley le guiará a través de eso, el desarrollo de líderes del Reino, el deseo de crear una tubería de líderes y personal que representan a las comunidades que estamos trabajando, inspirando a un movimiento de voluntarios.
Aquellos de ustedes que conocen bien Young Life, saben que el poder detrás de Young Life es que es un movimiento de voluntarios. ¿Y cómo se ve tener un movimiento de voluntarios que se multiplica a sí mismo? Tenemos voluntarios que hacen discípulos que hacen discípulos. Y, finalmente, esta idea de ir juntos. Tenemos el deseo no sólo de traer diversos rostros y conjuntos de habilidades a esta visión, sino que también tenemos algunas ideas bastante diferentes de estrategias para avanzar que vamos a destacar un poco hoy. Así que voy a pasárselo a Wiley y tú puedes compartir un poco sobre modelar el ministerio relacional.
Wiley Scott: Sí, gracias, Chad. Hey, y yo sólo quiero recapitular algunas cosas también. Creo que, al examinar toda esta estrategia, una de las cosas que queremos hacer es tener un claro grito de guerra, y eso es lo que esperamos con ir a por un millón de niños. Está claro. Cuando pensamos en este marco en torno a estas cuatro cosas con KNOWN, nos permite alinearnos en toda la misión. Eso es otra cosa que estamos haciendo. Y luego otra cosa que esperamos es que podamos hacer esto de una manera que realmente empodere a los líderes de división, SVPs, RDs, ADs, para llegar a las estrategias adecuadas en torno a su geografía, que si creamos algo que no les permite realmente correr tras lo que Dios les ha llamado a hacer, hemos hecho algo mal. Así que esperamos que este marco haga eso.
Cuando hablamos de estas estrategias, en realidad se trata de fortalecer el área mediante la capacitación del director de área, la idea de que podemos hacer que el director de área vuelva a centrarse en su trabajo. Así que una de nuestras estrategias clave es apoyar al director de área para que lo haga. Si nos fijamos en los voluntarios, que sabemos que son el núcleo de lo que somos como misión, así es como realizamos nuestro trabajo, entonces ¿cómo ideamos estrategias únicas para reclutar, incorporar, comprometer y equipar a los líderes voluntarios? Lo siguiente en lo que hay que pensar es en nuestro modelo de financiación. El modelo de financiación de Niños del Milenio hace un gran trabajo para lo que fue creado. Hoy somos una misión muy diferente de lo que éramos entonces, así que ¿cómo adaptamos nuestro enfoque de financiación y sostenimiento del ministerio a medida que hemos crecido como organización? Tenemos que analizarlo.
Y luego creo que lo siguiente son las estrategias geográficas, que incorporarían cómo vamos a considerar cosas como la escala y la segmentación. Y así, como usted mira eso, hemos incorporado que en estos diferentes cuatro cubos, a falta de una palabra mejor. Voy a hablar de los dos primeros. Cuando nos fijamos en el ministerio relacional moderno, creo que ahí es donde llegamos a fortalecer las áreas, cómo vamos a capacitar al director de área, mirando cosas como 70/30. Lo que eso significa es que queremos liberar a nuestro director de área. Sabemos que les hemos encomendado muchas tareas administrativas y otras cosas que queremos liberarles, que el 70% de su tiempo esté con los niños y construyendo la comunidad de la misión. Y por comunidad de misión, nos referimos a crear equipos de liderazgo de voluntarios, crear comités, pasar tiempo con los donantes.
Una de las lagunas que hemos detectado al encuestar a nuestro personal es que necesitan ayuda administrativa y de desarrollo. Entonces, ¿cómo vamos a ayudarlos específicamente en esas áreas es liberarlos para ir a modelar el ministerio relacional? Se trata de darles poder y liberarlos. El siguiente es acerca de desarrollar lideres del reino. Cuando pensamos en esto, pensamos a corto plazo, a largo plazo, pero una de las cosas que ya hemos empleado es cosas como NextGen. Se trata de un programa que se está desarrollando en torno al personal estudiantil, en el que se imparte formación cultural y se sensibiliza sobre la forma en que lo hacemos.
Creo que hemos duplicado el número de ministerios que tenemos y, de hecho, en el último año hemos contratado a 170 personas, personal diverso, en la misión gracias a ese programa. Delta es la forma en que estamos estudiando cómo llevar al personal de asociado a director de área. ¿Cómo los incorporamos de manera que podamos construir un ministerio sostenible? Y la subvención para el trabajo de los Socios en el Ministerio es otro medio que utilizamos para acompañarles, ayudarles a formar un equipo de oración, ayudarles a formar un equipo de red y a crear una sostenibilidad a largo plazo en la zona. Así que estos siempre nos llevarán a reclutar y retener a las personas adecuadas a medida que nos dividimos para construir líderes del reino. Dejaré que Chad haga los últimos.
Chad Edwards: Gracias, Wiley. Así que cuando hablamos de un movimiento de voluntarios, Wiley mencionó esta idea de comunidad de misión, y cuando pensamos en comunidad de misión, pensamos en un grupo de personas centradas en Jesús, en misión juntos, para llegar a los adolescentes en su comunidad. Una de las cosas que hemos notado al hacer nuestro análisis de necesidades es que se vuelve fácil para este grupo de personas enfocarse primero en Young Life y no en Jesús primero. Así que parte de la creación de un movimiento de voluntarios son las reuniones de liderazgo y reuniones en las que Jesús es el centro de atención, y luego vamos a la misión a través del vehículo de Young Life. Creemos que parte de lo que ayudará a crear un movimiento de voluntarios es un programa de certificación de líderes voluntarios. Este será un programa nacional que dará entrenamiento a un cierto nivel consistente a través de los Estados Unidos para lo que cada líder voluntario debe estar preparado y entrenado.
Nuestros directores de área, como hemos compartido esto, hay mucha energía y entusiasmo en torno a esto. Las áreas, por supuesto, podrían poner su formación contextual además de lo que estaríamos haciendo a nivel nacional. También nos centramos mucho en los comités con esta estrategia y en lo que tenemos que hacer para ayudar a equipar a los comités, ayudar a enseñar a nuestro personal a construir una comunidad de misión también con sus comités, y cómo aprovechar a los adultos en las comunidades para llegar a más niños. Y luego, por último, nuestra canalización de voluntarios, que comienza, por supuesto, con una introducción a Jesús a través de nuestro club y las relaciones personales y luego la participación en las campañas, el equipo de trabajo, el personal de verano, y luego un programa que algunos de ustedes pueden no estar familiarizados, pero nuestro Proyecto de Liderazgo Estudiantil, que es para los estudiantes de secundaria, para estar realmente en comunidad juntos por un par de semanas durante el verano, reuniendo a personas de todo Estados Unidos. Es una herramienta de desarrollo increíble que vemos en la creación de un movimiento de voluntarios.
A continuación, diré que vamos juntos. Hay un par de cambios estratégicos clave que consideramos increíblemente significativos en los próximos siete años, a medida que avancemos en KNOWN. Se producirán a todos los niveles. Ocurrirán a nivel nacional, regional y local. La primera es la idea de escala. Este no es un concepto nuevo o radical, pero es algo en lo que no hemos sido muy disciplinados en US Young Life. Ha habido un deseo de ir a lo siguiente, de empezar algo y luego pasar rápidamente a empezar otra cosa. Por lo tanto, nos sentimos como si tuviéramos una pulgada de profundidad y una milla de ancho en muchos lugares. A medida que observamos los datos, una de las cosas que se han hecho evidentes en el ministerio escolar es que si conocen a más del 20% de los niños de una escuela por su nombre, hay un gran impulso para el ministerio. Ese parece ser un punto de inflexión. Donde la mayoría de nuestros ministerios en realidad conocen a menos del 10% de los niños CONOCIDOS por su nombre en las escuelas.
¿Qué aspecto tiene contar con más líderes voluntarios en un equipo de dirección, centrarse más en una escuela para crear lo que creemos que es conseguir impulso y ese punto de inflexión del 20%? También a escala geográfica, estamos estudiando la descripción del puesto de director de área. Hay muchos llaneros solitarios que ejercen el ministerio por su cuenta. ¿Qué nos parecería tener áreas más grandes con personal múltiple donde se puedan compartir recursos, pero no sólo recursos compartidos, sino realmente un sentido de equipo? Jesús, por supuesto, envió a sus discípulos de dos en dos. Young Life se ha alejado de eso y ha enviado a mucha gente sola. Así que esta idea de escala nos está llevando de vuelta a la idea de tal vez menos ministerios para empezar, pero ministerios mucho más profundos y saludables. Así que estamos mirando el área local. ¿Cómo podemos crear entornos en los que el personal y los voluntarios se sientan atendidos, se sientan animados y quieran permanecer en sus puestos de trabajo? Creemos que la escala es un factor importante.
Lo último de lo que hablaré es de la segmentación. La segmentación es simplemente que hay comunidades en cada una de nuestras ciudades a las que nos ha costado llegar con nuestro modelo tradicional de Young Life. Elegimos cinco, lo que vimos como, segmentos potenciales en los Estados Unidos que han sido un reto para nosotros llegar. Comunidades afroamericanas, comunidades latinas, comunidades asiático-americanas, comunidades en zonas rurales, pequeñas ciudades y, por último, comunidades cada vez más hostiles al cristianismo. Nos reunimos con el personal que trabaja en esas comunidades en dos grupos de discusión diferentes. El primer grupo se preguntaba: ¿Qué están haciendo ahora para llegar a esas comunidades? Y el segundo, si pudieras cambiar algo y hacer Young Life de la manera que crees que te gustaría hacerlo para llegar a esas comunidades, ¿qué tan diferente sería?
Fue chocante, en primer lugar, lo similar que todos están haciendo Young Life ahora, pero si se les da la libertad y los recursos, lo diferente que imaginarían que sería Young Life para llegar a las comunidades a las que quieren llegar. Así que tenemos la intención real no sólo de dar libertad para hacer eso, sino también para crear recursos y apoyo en tiempo real con el fin de ayudarles a alcanzar eso. Les daré un ejemplo: cómo formamos a nuestro personal. La mayor parte de nuestro personal que trabaja en contextos étnicos diversos y de difícil financiación es biprofesional o a tiempo parcial. Nuestro modelo de formación del personal requiere que la gente se vaya cinco días para hacer una formación. Así que una de las cosas que dijeron es que cambiaríamos la forma de formar a nuestro personal porque no funciona en nuestro contexto. Este es sólo un ejemplo de los muchos que nos entusiasman para llevar un enfoque específico a comunidades específicas y cambiar la forma en que apoyamos el trabajo de Young Life allí.
Así es como planteamos los próximos ocho años por fases, porque sabemos que no es posible plantear una estrategia para ocho años. Parte del proceso estratégico es el aprendizaje constante y la iteración de la estrategia. Así que ahora estamos en la primera fase. Para nosotros, la primera fase ha consistido principalmente en recuperarnos del COVID y desarrollar las herramientas, estrategias y recursos que vamos a necesitar para poner en marcha la segunda fase, que se iniciará en el año ministerial 24-25. Así es como estamos desarrollando la estrategia. Así es como estamos pensando en los próximos ocho años en un enfoque de tres fases.
Wiley Scott: Hey, voy a divagar muy rápido para hacer un punto. Algunos de ustedes saben, yo solía trabajar en el comercio minorista. Yo solía trabajar para Marshall Fields propiedad de Target, y tengo un montón de personal que a menudo fueron sorprendidos no haciendo lo que se suponía que debían hacer. Y lo que yo hacía era acercarme y decir: "Vamos a dar un paseo". Los sacaba de la tienda y luego volvía a entrar y les decía: "Ahora quiero que presten atención". Y les decía: "Dime lo que ves". A menudo, veían la desconexión entre sus compañeros y nuestro cliente. Lo que intenté es que entendieran su trabajo desde la perspectiva del cliente. Fue entonces cuando empezamos a darle la vuelta a las cosas. Que tenemos la misión, que vamos a tener realmente el impacto que vamos a tener que hacer.
Tenemos que centrarnos en los AD, las personas sobre el terreno que realmente son el corazón de esta misión y que hacen el trabajo. El corazón de Young Life es un chico y un líder es lo que somos como misión. ¿Cómo podemos volver a eso? Creo que una de las cosas que estamos tratando de hacer es pensar en cómo podemos conseguir algunas victorias a corto y largo plazo para nuestros AD. Algunas de las formas en las que creemos que vamos a obtener algunos beneficios a corto plazo, beneficios inmediatos, es cuando nos fijamos en el apoyo a los directores aéreos, cuando nos ponemos a su lado y realmente los liberamos. Hablo con los directores de área sobre esto, la idea del 70/30. Me dijo: "Wiley, eso es como agua sobre la tierra reseca. La idea de que ustedes entiendan que hay muchas cosas que se nos quitan de aquello para lo que hemos sido llamados y contratados y para estar con los niños y cómo nos liberamos para hacer eso".
Y como he dicho antes, sabemos que los voluntarios son el corazón de nuestra misión. Si tenemos esto en cuenta, creo que existe la posibilidad de lograr una mayor eficacia operativa entre el personal y los voluntarios a medida que volvemos a implicar a nuestros directores de área y pensamos realmente en cómo reclutar, preparar y equipar a los voluntarios, el impacto que podemos tener en los niños va a ser fenomenal. Luego, cosas como Delta. Creo que ustedes no pueden subestimar el poder que tiene cuando realmente hemos tomado fondos de cosas como la mesa y los hemos infundido en áreas a través de cosas como NextGen y Partnership Ministry Work Grant, y lo que queremos hacer en Delta. Eso es un beneficio en tiempo real para los directores de área para ayudarles a ejecutar después de su trabajo. Y luego, a largo plazo, como dijo Chad, verán más cosas como la segmentación y la estrategia a medida que realmente empecemos a entender nuestro clima externo y entendamos cómo desplegamos mejor esas cosas en la misión.
Estas cosas se verán más en la segunda fase de nuestra estrategia que en la primera. Pero nuestro enfoque aquí es que tenemos que volver, centrarnos en el director de área como nuestro principal cliente, nuestro principal objetivo. Esto es volver a ponerlos en el centro de lo que estamos haciendo. Nuestra misión se inició con la idea de que cada niño tiene derecho a tomar una decisión acerca de una relación con Jesucristo. La adolescencia está en el centro de lo que estamos haciendo. Muchas veces estoy sobre el terreno y la gente me pregunta: "¿Cómo va la misión?". Últimamente me he estado refiriendo a un momento que tuvimos en SLC con la dirección del equipo. Estamos tratando de entender KNOWN y él comenzó a explicar KNOWN dibujando un círculo en el centro de una página que simplemente tenía a Cristo y a los niños.
Ese es el corazón de la misión. Cuando nos centramos en esta idea de la adolescencia, no de la escuela secundaria, sino de la adolescencia como el corazón de esta misión, en realidad ampliamos la visión y para confirmar el llamado de toda nuestra gente. Así que todo el asunto de esto es que cuando ponemos el ministerio de la escuela secundaria y cuando lo llamamos Vida Joven, hay una consecuencia involuntaria porque nuestro llamado son los adolescentes. Pero cuando nos fijamos en la escuela secundaria, College, Young Life Capernaum, WyldLife como vehículos para nosotros para ir tras los adolescentes. Nuestra esperanza es que cuando un líder mira a una geografía, su objetivo es decir: "¿Cómo podemos llegar a tantos adolescentes como podamos en esta comunidad o en esta geografía? Y entonces, ¿cuál de estas herramientas es la mejor para empezar?". Esa es nuestra esperanza.
Pero realmente es volver a Cristo en los niños, ampliar la visión y confirmar la llamada de todos. Así que si trabajas para Young Life en College o Capernaum, no sientas que eres secundario. Todos somos primarios. Todos estamos viviendo un llamado que Dios tiene en nuestra vida para hacer una cosa y es ir tras Cristo en los Niños.
Lauren Bocci: Hola, soy Lauren Bocci y estoy aquí con dos caballeros maravillosos. Preséntense, ¿quieren?
Wiley Scott: Soy Wiley Scott, Vicepresidente Senior del Grupo para la zona este de EEUU.
Chad Edwards: Y yo soy Chad Edwards, el Vicepresidente Senior del Grupo para la zona oeste de EE.UU. y estamos encantados de estar contigo hoy, Lauren.
Lauren Bocci: Siempre me encanta pasar el rato con ustedes dos, pero estoy emocionado de que compartan un poco más del corazón y la historia detrás de la estrategia y también un poco más acerca de quiénes son ustedes. Hemos oído la estrategia. Hemos oído cómo surgió. Hemos oído acerca de cómo ustedes se dispusieron a hacer la investigación y donde el Señor los guió en la construcción de la estrategia. Pero, ¿qué es lo que más les emociona ahora que están en este punto en el que han pasado la línea de salida, en muchos casos están esprintando, y qué es lo que les emociona cuando ven el futuro de la misión y específicamente en los EE.UU., ya sea en su plan o en KNOWN, en general?
Chad Edwards: Podría empezar por ahí, Lauren. Diría que Wiley y yo, durante este período de dos años, hemos sido muy disciplinados en mantener al director de área como foco o punto central de todo lo que pensamos, estratégica y prácticamente, para el plan. Esto ha calado hondo en la dirección de toda la misión, en la dirección sobre el terreno y en la dirección funcional. Creo que lo que más me entusiasma a medida que seguimos dando los últimos toques a la aplicación de la estrategia es la idea de volver a hacer que la zona, la zona local, sea el centro de atención. Creemos que el director de área y el personal del área son, con mucho, los puestos más importantes que tenemos en la misión de Young Life.
Con el tiempo, probablemente hemos impuesto muchas cosas en el área y nuestra esperanza con este plan estratégico es que vamos a quitar algunas cosas del plato del director de área y darles recursos, algunas capacidades y, con suerte, cierta capacidad para hacer lo que están llamados a hacer, que es construir equipos de comunidad de misión de la comunidad de misión, tanto con voluntarios y, por supuesto, en última instancia, con los niños.
Wiley Scott: Literalmente quiero decir ídem a lo que Chad acaba de decir.
Lauren Bocci: ¿Sí?
Wiley Scott: Si tuviera que simplificarlo, como antiguo jugador de baloncesto, pensaría que queremos que nuestro personal vuelva a lo fundamental, que es ir a por los chicos con líderes en la comunidad de la misión. Pienso en la idea de que queremos darles el balón y hacer un pick y prepararles para anotar. Se trata de permitirles hacer las cosas que Dios les ha llamado a hacer. Creo que, como misión, ya hemos hecho una gran parte del trabajo duro de entender lo que tenemos que hacer para posicionarnos y darles los recursos y la claridad que necesitan para hacer lo que Dios les ha llamado a hacer.
Así que estoy muy emocionado de saber a dónde vamos y sólo el espíritu y la postura que hemos tenido para querer escuchar el campo, entender dónde están y darles lo que necesitan para que puedan ir fielmente y vivir su llamado para llegar a los niños perdidos. Para eso existimos, para llegar a los niños perdidos. Estoy muy ilusionado con que volvamos a esa labor. Creo que muchos de nuestros retos, tenemos que tener una estrategia, tenemos que tener un enfoque, pero toda esta idea de la eficacia operativa, realmente volver y hacer las cosas que hacemos mejor de la manera más eficaz y eficiente. Y Chad dijo esto, como una misión, como hemos crecido, tenemos que encontrar la manera de tomar las cosas de su plato, salir de su camino y dejar que nuestro personal ejecute después de eso.
Lauren Bocci: Ya lo veo. Espero que otros, al oír eso, se sientan realmente animados. Mucha gente probablemente nunca ha tenido la oportunidad de estrecharos la mano, de conoceros en persona. Me encantaría que volviéramos. Cada uno de ustedes ha estado en el equipo por un minuto o dos. Háblennos un poco de cuando supieron o hubo una experiencia en la que escucharon al Señor o experimentaron al Señor o una conversación. ¿Por qué están aquí? ¿Por qué estás en Young Life? ¿Por qué sigues invirtiendo en este ministerio? Cuéntanos esa historia.
Chad Edwards: Voy a empezar Lauren, diciendo, en primer lugar, me encanta que la misión de Young Life es lo suficientemente grande y amplia, vino al campo de béisbol, construyó una relación conmigo que el evangelio sólo se hizo claro para mí. Luego fui líder voluntario en TCU y cuatro años más tarde, después de graduarme, formé parte del personal de Young Life. Creo que si nos sentáramos y dijéramos ¿cuál sería la manera más efectiva de evangelizar el mundo? Creo que se nos ocurriría Young Life. Si no existiera, diríamos la adolescencia. Sabemos que la mayoría de los jóvenes se comprometen con Cristo antes de los 18 años. Sabemos que el modelo de ministerio de Jesús era relacional y de encarnación.
Probablemente utilizaríamos el humor y la aventura. Así que sólo diría que creo que si buscáramos el vehículo más estratégico para hacer el mayor impacto en el reino de Dios, creo que es Young Life. Cada dos años, me hago la pregunta, le hago la pregunta al Señor, ¿estoy en el lugar más estratégico para hacer un impacto en tu reino? El Señor sigue afirmando que este es ese lugar. Lo he comprobado en mi propia vida y ciertamente lo he visto en el fruto de nuestro personal y voluntarios en todo el mundo.
Wiley Scott: Vaya. Bueno te escucho decir eso, Lauren, pienso ¿cuál es ese momento Young Life? Ese momento para mí, es realmente interesante escuchar la historia de Chad porque yo no era un niño de Young Life. Fue en 1990 cuando tuve mi momento Young Life. Fue en realidad cuando estaba investigando Young Life, terminé en Lake Champion en la parte de atrás de una sala de club con unos 300 chicos que se parecían a mí, abarrotados en esta sala de club. Nunca he visto a los niños reír tan fuerte como he visto a estos niños reír. Nunca había visto a unos chicos cantar como lo hacían ellos. Entonces Rudy Howard se levantó y compartió el evangelio y se podía oír caer un alfiler.
En ese momento, hace 30 años y pico, me pregunté: "¿A qué más podría dar mi vida que a esto?". Y lo bueno de Young Life es que hoy siento lo mismo. ¿Qué más podría dar mi vida que esto? Cuando miro donde los adolescentes... Eso es lo que me encanta de KNOWN. Realmente, es echar un vistazo duro a dónde están los chicos y la importancia del evangelio ahora mismo. La oportunidad que Young Life tiene ahora mismo de impactar a los niños por una eternidad, más que nunca, creo. Y pienso, ¿a qué más podría dar mi vida hoy que a eso ahora mismo?
Lauren Bocci: Muy bien.
Chad Edwards: Lauren, cuando observamos el panorama actual, no sé si la tarea de presentar a Jesús a los adolescentes y ayudarles a crecer en su fe ha parecido nunca tan abrumadora. En una ocasión estaba dando un paseo, en realidad un paseo de oración, y pasé por delante de una escuela secundaria que acababa de salir. Eran las tres de la tarde, las campanas habían sonado y los niños estaban saliendo de la escuela, cientos y cientos de niños. En realidad es una escuela en la que no tenemos Young Life. Me sentí abrumado por la tarea que teníamos entre manos, Señor, ¿estamos haciendo algo para llegar a todos los adolescentes que están allí? Sentí que el Señor me decía claramente: "¿Steve Pickard vino a tu escuela secundaria como líder voluntario, tuvo un impacto en tu vida?". Yo estaba convencido.
Yo estaba como, hombre, que hizo el mundo de la diferencia en mi vida. No estoy seguro de dónde estaría hoy si no fuera por ese valiente líder que pisó mi campus. Así que creo que la tarea puede parecer abrumadora y, sin embargo, el impacto individual en las vidas es inconfundible. Así que, a medida que avanzamos, nos adentramos en tiempos difíciles, pero con la confianza y el valor de saber que esto está teniendo un enorme impacto, vida a vida.
Lauren Bocci: Muy bien.
Wiley Scott: Hey, Lauren, lo ultimo que voy a decir es, vamos. Sólo quiero pensar en, vamos a ir y ser fieles, ser fieles a hacer las cosas que Dios nos llamó a hacer, pero vamos a ir.
Lauren Bocci: Sí, muy bien. Muy bien, y con eso, vamos. Vamos a ir. Vamos a terminar con esto. Así que muchas gracias chicos por su tiempo y estamos emocionados. Gracias por el trabajo que han puesto en este plan. No sé cuántas horas han estado en los aviones. No sé cuántas horas se han sentado y pensado y hablado y escuchado, pero estamos agradecidos. Así que gracias, chicos.
Wiley Scott: Gracias, señor.
